La mercadotecnia en el mundo digital Una adaptación al comercio electrónico
La mercadotecnia en el mundo digital Una adaptación al comercio electrónico
INTRODUCCION
El presente trabajo, presentado en forma de grabación en disco compacto, pretende proporcionar, tanto a los estudiantes de pregrado como de postgrado, los conocimientos teóricos y prácticos fundamentales de la mercadotecnia y su ubicación en el mundo digital. Este CD-libro, diseñado especialmente para lectura por computadora, contiene los enunciados más modernos y las prácticas más utilizadas en la nueva economía.
Se presentan casos prácticos que en la vida real no tienen ninguna diferencia con lo que realmente ocurre en los negocios, tanto al nivel doméstico como internacional. El futuro empresario debe saber que todo proyecto empresarial que no haya previamente elaborado un plan de mercado constituye “un salto al vacío”. Es como tratar de emprender un viaje con un destino que no considera lo que existe entre el sitio de origen y el (posible o imposible) sitio de llegada.
Por lo tanto, la formación gerencial profesional en este campo cobra más valor en la medida que se entienda lo que aportan las técnicas de mercadotecnia a la planificación empresarial en general.
Los problemas de la economía actual se harán más graves debido a los efectos de la inflación, la escasez de recursos, las necesidades, deseos y gustos de los consumidores, los cambios en los mercados, el acelerado desarrollo de las tecnologías y sus cambios significativos y las fuertes presiones de la competencia al nivel nacional e internacional. Este ambiente dinámico requiere un conocimiento avanzado de los principios de y técnicas de mercadotecnia y poseer, además, la adecuada capacidad para la toma de decisiones.
Así, se concibe el marketing o mercadotecnia como el proceso primario de un proyecto a través del plan de mercadotecnia, también conocido como plan de marketing.
La combinación del concepto de mercadotecnia integrada con el enfoque digital estratégico hace que el presente trabajo bibliográfico, a través de sus once capítulos, refleje la intención del autor de hacer ver que la actividad empresarial demanda la aplicación de principios, formulación de políticas, reglas y procedimientos que le permitan alcanzar el objetivo propuesto. Así, la organización estará al nivel del manejo de negocios de bienes / servicios de las grandes corporaciones, tanto al nivel nacional como internacional.
Debe reconocerse que la filosofía de la mercadotecnia, basada en una orientación hacia las necesidades del cliente, se mantiene en plena vigencia. La red digital incrementa y hace ilimitada el área de acción del marketing. Las técnicas de muestreo se tornan insuficientes ante la amplitud molecularizada de la red. La molecularización minimiza los márgenes de errores estadísticos puesto que maximiza su alcance hacia la población total.
La red no tiene limitaciones de carácter geográfico o económico, de diferencia de idiomas, sexo o edad. Este alcance ilimitado de la mercadotecnia digital es lo que determina el poder de la clientela; el cliente decide en virtud de una oferta que él puede modificar de acuerdo a sus deseos y necesidades. Este poder de la clientela es lo que torna al plan de mercadotecnia en un factor determinante en la red digital de valores y en la creación de nuevos valores. El cliente, convertido en molécula, no forma parte de una población finita sino de una red digital que va por la vía de la autopista de la información.
Como nota importante, es necesario reconocer que los conocimientos que se pretenden transmitir en este trabajo son generados por las experiencias adquiridas por el autor en países como los Estados Unidos de Norteamérica, Canadá, Argentina, Colombia, Brasil y Venezuela, en materias de producción, comercialización y venta de productos de consumo masivo, cadenas de supermercados, sistema bancario y financiero en general, negocio automotor y firmas de hotelería y turismo. Tales experiencias permiten apreciar la forma en que se produce la comercialización y mercadeo de bienes / servicios que define el estilo gerencial de cada país en particular.
Asimismo, es importante destacar el avance incontenible de la tendencia globalizadora, la cual traspasa las fronteras de todos los países del globo terráqueo y que constituye la base fundamental de la nueva economía y por ende de la mercadotecnia digital. Como experiencia adicional, es conveniente señalar las actividades académicas del autor como profesor de marketing turístico, administración financiera y formulación y evaluación de proyectos en las Universidades Nacionales: Universidad de Oriente; Universidad Francisco de Miranda; Universidad Nacional Experimental de Guayana y Universidad Santa María (Puerto Ordaz y la Isla de Margarita, Venezuela), brindaron gran contribución a la formación del material bibliográfico que se presenta en este trabajo.
Una razones de la utilización de Microsoft Power Point y Microsoft Word para la trascripción de este trabajo, es garantizarle su manejabilidad al usuario dentro de la versatilidad de transformaciones de colores, fuentes, tipo de papel y efectos que van más allá de los aquí presentados. Conocimientos elementales de Windows 95 son suficientes. A criterio del usuario puede ser transformado a formatos de lenguaje de hipertexto (HTML) o a Formato de Documento Portátil (PDF).
Finalmente, es preciso agradecer la cooperación y observaciones hechas al escrito original por los estudiantes de pre y postgrado de las instituciones universitarias mencionadas. Asimismo, las críticas constructivas de los profesores de la Escuela de Administración del Núcleo de Sucre y del Proyecto de Carreras en Administración y Contaduría, y Programa de Postgrado en gerencia de la Universidad de Guayana. De igual forma, se agradece a los profesores del área de gerencia e informática del Programa de Postgrado en Gerencia de la Universidad de Guayana, especialmente, a los ingenieros Prof. Juan Carlos Corona y Prof. Domingo Quijada. Es imprescindible reconocer el soporte técnico aportado por el Ingeniero y TSU Carlos Brito por su valiosa asesoría en materia informática para la culminación y presentación de una obra de alta calidad tecnológica.
Para los efectos de aclaratoria de terminologías, marketing y mercadotecnia son términos sinónimos
R.E.B.M
Octubre, 2002
LA MERCADOTECNIA Y LA VISION DEL FUTURO
Los profesionales del mundo empresarial, en la medida que el desarrollo así lo requiera, deberán enfrentarse a los efectos de las siguientes variables:
• El cambio y la obsolescencia que siempre han sido parte integrante de la actividad humana
• La necesidad de los negocios de mirar hacia el futuro como consecuencia de la enorme aceleración del cambio que se ha producido continuamente, durante los últimos años y que prometen experimentar cambios importantes en el futuro, sobre todo en los siguientes aspectos:
• Nuevos desarrollos en los métodos de mercadeo y comercialización de los bienes y /o servicios.
• Desarrollo de los medios de distribución de bienes/ servicios, transporte, comunicaciones y posición de la competencia.
• La ciencia y la tecnología con respecto a los problemas de las actividades empresariales
• La reducción de la economía informal debido a la formación de pequeñas empresas en las comunidades.
• La informática y los principios y prácticas de la gerencia moderna aplicados a la mercadotecnia, producción y comercialización de bienes y servicios.
• La economía digital y la comercialización vía Internet en la agilización de las operaciones de mercadeo y producción. También la facilitación y agilización de la compra de documentos al cobro (forfaiting) entre los mayoristas y minoristas de negocios.
• Los resultados de los trabajos de investigación científica sobre las actividades económicas y su planificación.
• Los avances en la metodología de recolección, procesamiento y análisis de datos
• Los nuevos desarrollos en los conceptos de desarrollo sustentable; globalización; economía, gerencia y valoración ambiental. Los cuales ejercen una marcada influencia en la formulación de proyectos de inversión.
• La evolución de las finanzas y comercio al nivel nacional e internacional y su incidencia en las operaciones de las empresas productoras y / o comercializadoras de bienes / servicios.
Antes que todo de entenderse que las actividades de mercadotecnia pertenecen al mundo de las organizaciones, por tanto:
• Toda organización tiene una misión: acta constitutiva y estatutos
• Para cumplir su misión la organización necesita captar recursos mediante el proceso de intercambio.
• La organización realizara intercambios con numeroso publico: inversionistas, trabajadores, proveedores, clientes y el medio ambiente en general.
• Él publica responderá a la organización en términos de la imagen de la organización.
• la organización tomara medidas concretas para mejorar la satisfacción hacia él publico
La tabla I-1, muestra algunos ejemplos de transacciones organizacionales.
• Determinación y establecimiento de la estructura organizaciones.
• Dotación de los recursos necesarios y apropiados para los desarrollos de los planes.
• Sobre la base de los planes se establece la estructura y distribuyen los recursos.
• Agrupación de actividades de acuerdo a la relación que guarden entre ellas.
• Consideración de la misión organizacional.
• Diseño de procedimientos generales, específicos y alternativas.
• Operatividad de los recursos
• La organización es el conjunto de recursos con funciones especificas hacia un fin general.
ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES
• Organización formal: la constituyen el conjunto de relaciones entre recursos regidos por principios y normas orientadas hacia el logro de un fin común
• La aplicación de lo anterior implica:
• Autonomía
• Coordinación
• flexibilidad
• Definición clara de objetivos.
• Organización informal: la constituye cualquier actividad de grupos sin objetivos explícitos, incluye:
• camarillas
• subcamarillas
• amigos íntimos y/ o fraternales
• roscas
• Grupos religiosos, político - partidistas y subgrupos.
• comportamiento social individual y de grupos
Casi todas las empresas comerciales ejecutan dos funciones básicas: la producción / operaciones y la mercadotecnia. La función de la producción / operaciones consiste en proveer los productos y los servicios. La función de la mercadotecnia consiste en promover, vender y distribuir dichos productos y servicios. La función de la administración de producción / operaciones consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios. La figura I-1 indica el flujo esquemático de las actividades involucradas en la producción / operaciones en su forma más concisa. Este conjunto de actividades determina la cadena de valores.
En cualquiera actividad de producción, el interés primordial del gerente de producción es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operación, productos semi -terminados, edificios, energía y mano de obra. Una vez que los inputs están compilados, o ensamblados, la creación del valor ocurre. El gerente de producción ha puesto la mayor atención a esta etapa.
Algunos de los asuntos que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios están siendo fabricados son: la organización de horarios, la asignación de puestos diferentes, el control de la calidad en la producción, la adaptación de nuevos y mejores métodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales dentro de la compañía.
La etapa final del proceso de producción / operaciones consiste en la consumación de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces disponibles para su comercialización, o sea, la función de mercadotecnia entra en acción para promoverlos, venderlos y distribuirlos.
LA ACTIVIDAD DE MERCADOTECNIA Y EL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN .
En años anteriores, cada función de la empresa tenía la tendencia de verse separada de las otras funciones de la organización, y podía actuar hasta en forma independiente. Esta concepción puede ser considerada como una oposición al concepto de la empresa integrada. (ver figura I-2)
Las funciones especializadas son innecesarias cuando los negocios son pequeños y los clientes escasos. En los negocios modernos, aunque las funciones especializadas de administración son independientes; las actividades integradas de producción compras, personal y desarrollo (I &D) y las finanzas son fundamentales para el éxito de los negocios.
Aunque se reconoce que las actividades de mercadotecnia son necesarias para la superviverncia y éxito de los negocios; este hecho noe una condición suficiente para el éxito en ambientes competitivos. Así los enlaces entre las diferentes funciones empresariales deben fortalecerse de forma activa. La administarción de mercados debe controlar la naturaleza de sus mercados; debe determinar las necesidades de la clientela y conocer las actividades de los competidores; de ests manera se puede realizar un verdadero trabajo en equipo en cada unidad o departamento de la organización.
Así, un equipo integrado por diseñadoress, ingenieros de producción, personal del departamento de compras y otra unidades administrativas involoucradas debe analizar tanto la información de mercadotecnia como los datos de investigación de mercado. Así se obtendrá un valor integrado que traiga produzaca como resultado mejores productos.
Adicionalmente, la planificación de las innovaciones debe guardar consistencia con los requerimientos de segmentos específicos del mercado (ver figura I-3)
FIGURA I-2. Relaciones entre las funciones vitales y la empresa
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FIGURA I.3. Hexágono de vínculos activos entre las funciones vitales de la empresa (adaptado por el autor de ChIsnal, 1996)
MERCADOTECNIA E INFORMES DE PRODUCCION
El departamento de mercadotecnia influencia constantemente la administración de producción mediante el suministro de la información que se especifica a continuación:
• Pronósticos de Ventas relacionados con los niveles de demanda futura.
Esta información es necesaria para la planificación eficaz de la cantidad que se debe producir en el futuro y así, se pueden establecer programas de producción de manera que se prevean futuras fluctuaciones en la demanda.
• Información pertinente a las ordenes de ventas
Esta información constituye un punto básico en la administración de la producción porque determina las cantidades que deben producirse y cuales productos o servicios deben ser producidos. En este sentido las ordenes de ventas le brindan al gerente de producción la oportunidad de ejercer su autoridad para iniciar la producción de los productos asignados y determinar la cantidad y el tiempo a ser entregados.
• Los requisitos de calidad del cliente
El gerente de producción necesita esta información para planear cuales maquinas, hombres, herramientas, procesos, y demás componentes del sistema de producción se habrán de usar para satisfacer los requisitos de calidad.
En la mayoría de las compañías, el gerente adquiere la mayor parte de sus ideas para nuevos productos por medio del departamento de mercadotecnia. Este departamento, a su vez, adquiere sus ideas a través de sus clientes y estudio de la competencia. Cuando estas nuevas ideas son implementadas, es común observar un cambio radical en el sistema de producción.
COMUNICACIÓN EN RED Y LA RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE
La comunicación en red permite acortar la distancia entre el productor y el cliente. La información inmediata transmitida a través de la red, tanto del productor al cliente como del cliente al productor, facilita y agiliza el proceso de intercambio. No obstante, este proceso de comunicación electrónica debe generar confianza a los clientes. Consecuentemente, si los clientes dudan de la integridad del negocio, no tendrán los bienes / servicios que quieren, caerán en una gran confusión y no adquirirán el producto ofrecido.
Por tal razón, el diseño del sitio web cobra mayor importancia; debe ser atractivo y generador de confianza y representar más que una excelente apariencia. En otras palabras, cuando los clientes escogen el sitio pueden ver lo que desean de forma inmediata; aspectos referentes a l producto; tales como:
• Estilo del producto
• Información
• Tipos de productos (bienes / servicios)
• Beneficios de los bienes / servicios
En vista de que el departamento de mercadotecnia es el componente de la firma que esta en contacto directo con los clientes, mediante vía electrónica. Con gran rapidez informaciones sobre las quejas relacionadas con los productos que ahí se reciben pueden ser dirigidas al departamento de producción por los mismos empleados de mercadeo.
En muchas ocasiones, los clientes pueden encontrar características en el producto que podrían crear problemas al ser usados. Si mercadotecnia pudiera brindarle esta información al gerente de producción, y el a la vez corrigiera el problema, el resultado seria una menor cantidad de clientes insatisfechos y un mayor volumen de ventas en el largo plazo.
A pesar que el gerente de producción recibe información relevante del departamento de mercadotecnia, sus funciones demandan mucho mas que escuchar o recibir la información proveniente del personal de comercialización. Por ejemplo, el gerente de producción transmite información respecto a cuándo las ordenes deben ser completadas, cuándo deben ser despachadas, cuáles son las capacidades de producción a los niveles de calidad, cuáles materiales deben emplearse, cómo deben emplearse, cómo debe usar el cliente el producto terminado, entre otros rubros informativos.
La mejor oferta de los productos (bienes / servicios)
Los clientes deben recibir las opciones y la calidad que esperan, para satisfacer sus necesidades y deseos. Así:
• Debe existir la seguridad de que la firma y el producto están realmente disponibles. El gerente y su personal deben estar presentes en el establecimiento en forma, al menos, virtual.
• Los artículos deben estar en existencia y los productos deben ser entregados. El incumplimiento en la entrega de un bien o servicio puede destruir a un negocio.
• El cliente debe recibir los bienes o servicios que ha solicitado
• El cliente no debe recibir la mercancía dañada.
• El cliente no debe tener problemas para obtener el reembolso de su dinero por bienes devueltos por causas justificadas.
• La publicidad no puede ser falsa o engañosa.
La apariencia de los mensajes enviados por correo electrónico ejerce gran influencia sobre la decisión de la clientela de comprar o no comprar un producto. Sin embargo debe considerarse la capacidad de los clientes destinatarios de correos electrónicos para recibir los correos. Pueden distinguirse dos tipos de correos electrónicos. Así, pueden distinguirse dos modalidades de correo electrónico; Correo electrónico basado en texto y correo electrónico basado en formato de Lenguaje de Marcas de Hipertexto mejor conocido como HTML
Correo electrónico basado en texto.
Este tipo de mensaje es el más sencillo y puede ser utilizado aun con aquellos clientes que no tengan capacidad para soportar mensajes con formato de lenguaje de marcas de hipertexto (HTML). No obstante, en la actualidad cada vez se incrementa el número de clientes con capacidad para asimilar el formato HTML. La figura I-4 muestra lo un ejemplo de formato basado en texto. En el modelo basado en texto la legibilidad es lo más importante y no debe ser abarrotado ni confuso
.
FIGURA I-4. Modelo de formato basado en texto
Figura I-4 El formato de lenguaje basado en texto
Es el mensaje electrónico de mejor apariencia. No obstante, no todos los usuarios tienen la disponibilidad para este tipo de formato (figura I.5)
Figura I-5. Modelo de formato HTML
Market 2000 representa el proyecto con mayor futuro en el ámbito del comercio electrónico en Internet. El comercio electrónico es la máxima revolución comercial en la actualidad. Todo ser humana desea “abordar el jet” del comercio electrónico. Empresas como Yahoo. Hotmail, Amazon y eBay, con pocos años de vida, han superado a otras consideradas monstruos difíciles de derrotar.
Todos desean aprovechar la oportunidad de internet, con un trabajo desde su propia casa, que requiera pocas horas ejecutarlo y ganar grandes fortunas; o al menos un sueldo que le permita llevar una vida holgada
Brenda Kienan
Sin embargo, el gran problema consiste en que el formato HTMLes el de mejor apariencia pero no está disponible para todos los integrantes de la red de bido a restricciones de capacidad de los sistemas que utilicen.
Los conceptos de Opt in y Opt out
Estos conceptos están relacionados con las opciones el hecho de pertenecer ó no a una lista de correos. Es factible pensar que todo cliente que formule una consulta o efectué una compra en el sitio web está obviamente interesado en el producto y que aceptará el estilo de publicidad con agrado. No obstante, si se investiga al respecto se obtendrá una mejor respuesta de los destinatarios de correo electrónico que escojan la opción Opt In de figurar en forma automática en la lista de correo electrónico. Mientras que la opción Opt Out sería utilizada por aquellos destinatarios que no quieran ser molestados. Usualmente estas opciones figuran en los mensajes electrónicos recibidos por los clientes. Para lograr las suscripciones Opt in es necesario estimular a la clientela; para ello es necesario ofrecerles valores significativos a cambio de su interés. Debe entenderse que se está vendiendo un producto en un mercado antes que en la proyección de una tecnología de mercadeo.
LA MERCADOTECNIA DENTRO DE LA NUEVA ECONOMÍA
Cada vez se hace más notorio el cambio de la economía mundial a causa de la revolución enmarcada dentro del proceso de globalización. Esta era, la cual puede ser catalogada como “era de la Inteligencia en” se caracteriza por una economía digital sin un flujo de información físico. Los dinero en efectivo, facturas con múltiples copias, documentación de embarque, informes de gestión, reuniones de ejecutivos, comunicaciones por vía telefónica, uso de la radio y televisión y correo directo para publicidad comercial.
• En la nueva economía toda forma de información es digital, representada por bits almacenados en computadoras, procesándose a la velocidad de la luz a través de las redes.
• La nueva economía es también una economía de conocimiento de sobre la base del “saber- como” (know-how) de los seres humanos a todos los productos y como se elaboran.
• En la nueva economía el cerebro aporta más que la fuerza física a la formación del valor agregado económico. Así, por ejemplo, muchas labores agrícolas e industriales se convierten en trabajo de conocimiento.
• El contenido de conocimiento de los productos no inteligentes crece en muchas formas. En la economía digital, el futuro se construye agregando ideas a los productos y transformar las nuevas ideas en productos novedosos.
• La estructura general de la economía muestra serios signos de transformación. La emergencia de un nuevo sector industrial, a consecuencia de la convergencia de tecnologías en la computación, comunicaciones, formas de entretenimiento y medios de información (contenido. La figura I.1 ilustra la convergencia de tecnologías en la nueva economía.
Figura II.1 Convergencia de tecnologías
Fuente: New Paradigm Learning Corporation; en Tapscott (1997)
MERCADOTECNIA Y MERCADO DIGITAL
Es engañoso pensar que cualquier producto, por insignificante que sea, que se oferte en la red ya está vendido.
Don Tapscott
La economía constituye una de las fuerzas ambientales de más peso en el sistema moderno de marketing. En consecuencia, la actividad de mercadotecnia es participante en primer orden del sistema económico digital en todos sus componentes; desde la fase de investigación hasta la plena satisfacción de las necesidades del consumidor. En este respecto, la existencia de páginas Web y correos electrónicos, permite:
• El Intercambio de informaciones completas e inclusive la verificación de oportunidades para la adquisición de bienes y/ o servicios de cualquier naturaleza.
• Verificación de precios y tarifas de bienes y / o servicios, efectuar los pagos e incluyendo formas de financiamiento.
• Obtención de información de la organización proveedora de bienes / servicios, ubicación geográfica en forma personal; no a través de los intermediarios.
• Paisajes naturales, vegetación, clima, población, idiomas, servicios básicos y complementarios.
• En el mercado, las páginas Web de las grandes corporaciones y comerciantes minoristas de viajes permiten obtener información sobre tarifas, descuentos en temporadas, alances y características de la oferta. El objetivo fundamental es la presentación de una visión completa de las instalaciones y servicios ofrecidos a los clientes actuales y potenciales.
• Las comunicaciones entre los proveedores de servicios y el control de los consumidores en cuanto a pagos y órdenes de compra se hacen cada vez más estrechas y tienden a reducir al mínimo el proceso de intermediación. Esto reduce el número de canales de distribución y reduce los costos de operación a los promotores y presenta mayores oportunidades de ofrecer descuentos a los consumidores actuales y potenciales.
• La interacción directa ente el proveedor y el cliente reduce las actividades de los intermediarios. En este sentido, los intermediarios deberán participar en la planificación de actividades de producción y distribución de bienes / servicios en calidad de socios en vez de intermediarios que simplemente ejecutan simples transacciones de ventas.
• En la economía digital, los intermediarios necesitan recorrer la cadena alimentaria (red digital del valor) en la búsqueda de nuevas formas de crear valor para los clientes.
• Para evitar caer en la desintermediación (excluido de los canales de distribución) los componentes de los canales de distribución (intermediarios) deben efectuar cambios en sus estilos gerenciales que los adapten a la nueva economía. En la
economía tradicional, el negocio de producción y venta de bienes / servicios ) proporcionó valor durante décadas. En la economía digital se requiere la creación de un nuevo valor.
Del consenso de la mayoría de los escritores la mercadotecnia aplicada, puede definirse de la siguiente manera:
La mercadotecnia es una actividad humana que adapta de forma sistemática y coordinada las políticas de las empresas privadas o estatales en el plano local, regional, nacional e internacional, para la satisfacción óptima de las necesidades y los deseos de determinados grupos de consumidores y lograr el adecuado beneficio a través de la facilitación de la comercialización de bienes y servicios.
La mercadotecnia significa el trabajo con mercados. Esta definición conlleva el mismo significado del concepto universalizado de mercadotecnia o marketing aplicado a la actividad moderna donde las actividades orientadas a proveer a los consumidores de bienes y / o servicios deben satisfacer en forma óptima a tales consumidores.
El concepto de mercadotecnia, sustituye e invierte la lógica del concepto de ventas debido a las siguientes razones:
• El concepto de ventas parte de los productos o servicios que tiene la empresa. Este concepto considera que la tarea a desarrollar consiste en utilizar el esfuerzo vendedor y la promoción para estimular un volumen conveniente de ventas.
• El concepto de Mercadotecnia se deriva de los clientes actuales y potenciales de la empresa así como de sus necesidades. Así, planea un conjunto coordinado de productos y programas para satisfacer estas necesidades y, en consecuencia, aspira la obtención de utilidades con la satisfacción o creación de satisfacciones a los clientes.
La tabla II-1 presenta una comparación entre los conceptos de ventas, mercadotecnia tradicional y mercadotecnia digital.
Tabla II-1. Comparación entre los conceptos de ventas, mercadotecnia y mercadotecnia digital
FUENTE: Adaptado de Kotler, 1993. Dirección de Mercadotecnia.
En resumen:
La actividad vendedora se concentra sobre las necesidades del vendedor; la Mercadotecnia sobre las necesidades del cliente.
Philip Kotler
FORMAS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE
Según el concepto de Mercadotecnia:
• En la empresa quien manda es el consumidor, “lo que el cliente quiere lo obtiene”.
• El cliente está en la parte superior de la gráfica de la organización (Organigrama).
• Toda organización empresarial debe preferir el derecho a un mercado que el derecho a una planta.
• Debe mirarse a la empresa con los ojos del consumidor.
• En lugar de lanzar al mercado un bien / servicio que resulte de fácil producción, debe investigarse sobre lo que está dispuesto a comprar el consumidor. La creatividad se aplicaría más inteligentemente si la empresa orienta su producto / servicio hacia los deseos y necesidades del consumidor que hacia sus propios productos / servicios.
LA FILOSOFIA DE LA MERCADOTECNIA
La mercadotecnia, además de ser una función gerencial, se caracteriza por su filosofía de negocios.
La mercadotecnia está inspirada en prestar un buen servicio a los clientes, de manera que adquieran o continúen adquiriendo los bienes y servicios ofrecidos por productores y distribuidores competitivos
La orientación hacia el cliente es la principal motivación de las organizaciones productoras y comercializadoras de bienes / servicios; ¡sin clientes no hay negocio!
Peter M. Chisnall
La mercadotecnia es una función especializada de la administración de negocios y es un factor fundamental en la formación de negocios lucrativos. En sus inicios, el dueño o el gerente general deben desempeñar múltiples responsabilidades; pero con el crecimiento de la organización, la mercadotecnia se torna más compleja. En consecuencia, se necesita de una gerencia especializada. De allí relevancia de la gerencia de mercadotecnia.
MERCADOTECNIA DIGITAL, CADENA DE VALORES Y RED DIGITAL DEL VALOR
La noción de cadena de valores implica que las organizaciones obtengan insumos de los proveedores agregan valor a través del proceso productivo y crean productos, que a su vez son consumidos por otros. Así mediante el buen manejo de los proveedores y sus costos, de sus habilidades gerenciales características y ser consistentes en forma efectiva con las necesidades y deseos de los consumidores se pueden crear productos / servicios que pudieran comercializarse con éxito.
Este concepto es de factible aplicación a las relaciones dentro de las organizaciones; tales como, el intercambio de fondos, información y conocimiento información mediante la utilización de instrumentos materiales como cartas, informes, facturas, impresos por computadora, anteproyectos, propuestas, cheques, reuniones personales y llamadas telefónicas. Utilizando estos criterios, el sistema de computación es interno para cada empresa
• El concepto de red digital del valor obliga a una reformulación del criterio de cadena de valores. Este planteamiento se debe a que las transacciones involucradas en los negocios se convierten en digitales en las redes. Los sistemas se expanden mas allá de la empresa y llegan a cubrir clientes, proveedores, otros socios y competidores, organizaciones gubernamentales, instituciones con o sin fines de lucro y todo aquellos entes que puedan participar en las operaciones turísticas y hoteleras. Por este medio, los intercambios materiales se convierten en virtuales y las transacciones de negocios se convierten en flujos de información en un sistema global de redes.
• En la operaciones de negocios, cuando el intercambio de información se hace por vía electrónica, ocurre una gran diversidad de cambios en la esencia de las comunicaciones humanas y organizacionales. Estos cambios optimizan la viabilidad de los tipos de relaciones entre las organizaciones y las personas. Así, la cadena de valores se transforma en una red de valores en la medida que se hagan posibles nuevas relaciones. Todo esto significa que el cambio de lo físico a lo virtual va mas allá de los beneficios de la reducción de costos; viene a ser la resultante de una mayor velocidad en las comunicaciones y del suministro de información oportuna a los integrantes de la red.
• En la nueva economía (economía digital), con la creación interorganizacional del valor, los sistemas computarizados intercorporativos permiten nuevos tipos de asociaciones para crear nuevos productos y servicios. Cuando la red se convierta en una autopista y su capacidad (ancho de banda) se multiplique de la misma manera se incrementaran las oportunidades en los negocios.
• La cadena de valores se convierte en una red digital de valores para que las organizaciones, mediante la tecnología, puedan abarcar a sus consumidores, proveedores, grupos afines y competencia. Las organizaciones virtuales en la autopista de información están compitiendo en una economía digital.
Las figuras III-1 y III-2 ilustran los conceptos de cadena de valores y red digital de valores.
Figura III-1 Cadena de valores – Flujo material de información
Figura III-2. La red digital de valores – Flujo digital de información: valor generado.
EL ACTUAL RETO DEL MARKETING ANTE LOS DOCE TOPICOS
MAS RELEVANTES DE LA NUEVA ECONOMIA
A continuación se presenta un listado de los doce tópicos más relevantes que distinguen la economía digital de la economía tradicional.
• El Conocimiento: La economía digital es una economía de conocimiento, se manifiesta en accesorios inteligentes; tales como tarjetas, teléfonos, vehículos, radios y tocadiscos, entre muchos otros. Se distingue el hecho de que la mano de obra no representa un insumo primario.
• Digitalización: La nueva economía es digital. hay un salto de lo analógico o material en la nueva economía la información es digital.
• Virtualización: En la medida que la información cambie de analógica a digital, los componentes materiales se convertirán en virtuales, cambiando el comportamiento de la economía, los tipos de instituciones y relaciones posibles, y la naturaleza de la actividad económica en sí misma; así se tienen ejemplos como: agencias de viaje virtuales, oficina virtual extranjeros virtuales, votantes virtuales en los procesos eleccionarios, centro comercial virtual, entre muchas modalidades de virtualización.
• Molecularización: La economía digital es molecular. Mientras que la antigua forma de organización empresarial está en proceso de desaparición al tender a ser reemplazada por moléculas dinámicas y multitudes de personas naturales y jurídicas que conforman la base de la actividad económica. La empresa no necesariamente desaparece, pero se transforma. Lo colectivo se convierte en molecular en todos los ambientes de la vida económica y social.
• Interconexión en red y creación de bienestar: El hecho de que la nueva economía sea una economía en red la habilita para la integración de moléculas (entes participantes en la red) en conjuntos que se interconectan para la creación de bienestar. Esto a causa del cambio de redes analógicas a digitales; con lo cual se logra integración de datos, textos, audio, imagen y video . La empresa interconectada en red alcanzará una gran extensión de la corporación virtual debido a que facilitará el acceso a los socios externos de negocios, una constante reestructuración de las relaciones entre las organizaciones y un incremento bastante notorio en el uso del outsourcing. La empresa interconectada en red tendrá el comportamiento de la Internet, en la que es factible la participación colectiva y el esfuerzo total es mayor que la suma de los esfuerzos de las partes .
• Desintermediación : Las funciones de intermediación (canales de distribución) tienden a desaparecer a través de las redes digitales. En consecuencia, las organizaciones, funciones y agentes intermediarios necesitan subir en la cadena alimenticia (red digital de valores) para la generación de un nuevo valor o tendrán que abandonar el mercado de intermediarios. Este problema lo están enfrentando las agencias de viaje.
Aproximadamente un 20% de los pasajeros compra sus tickets de vuelo directamente en las aerolíneas. En breve, los tickets desaparecerán en la medida que los procesos se hagan digitales. Por tanto, es necesario que los agentes se conviertan en asesores de viajes que proporcionan nuevos servicios con la consiguiente creación de nuevo valor. Así pueden convertirse en planificadores de convenciones que ayuden a la realización de reuniones de alta calidad, asegurando los mejores descuentos por parte de los hoteles y líneas aéreas.
• Convergencia: En la economía digital, el sector económico más poderoso lo generan tres industrias convergentes que a su vez aportan la infraestructura para la creación de riqueza en todos los sectores. El sector de los nuevos medios de comunicación, el cual ha desplazado al sector automotor como sector predominante, ha dado origen a tres industrias como producto de la convergencia de las tecnologías digitales: computación, comunicaciones y contenido (empresas de entretenimiento, redes de transmisión y editores -. Las empresas más exitosas son aquellas con experiencia en software, servicios y contenido basado en las comunicaciones digitales.
• Innovación : La economía digital tiene sus bases en la innovación. Un buen comerciante debe causar la obsolescencia de sus productos, de lo contrario lo harán sus competidores. Si un empresario acaba de desarrollar un gran producto, debe producir uno mejor que haga obsoleto al primero. Un impulsor clave de la nueva economía es la innovación, cuyo concepto incluye el compromiso con la continua renovación de productos, sistemas, procesos, marketing y personal .
• Autosuficiencia : En la economía digital se acorta la distancia entre consumidores y productores, de tal manera que es posible ser productor y consumidor al mismo tiempo. Así, la producción masiva es reemplazada por la individualización en maza. Los productores deben crear bienes / servicios específicos que reflejan las necesidades y gustos de los consumidores individuales. Así, en el negocio turístico los consumidores se involucran en la producción de sus propios paquetes de viaje y el vendedor debe estar en capacidad de prepararlo, desde el medio de transporte hasta los mecanismos de alimentación y alojamiento.
• Inmediatez : En la nueva economía la inmediatez se convierte en un impulsor y variable decisiva en la actividad económica y éxito de la organización. Por tal razón los ciclos de vida de los productos tienden a ser reducidos. La nueva organización es una empresa de tiempo real. La cual en forma permanente y de inmediato se ajusta a las condiciones cambiantes de los negocios a través de la inmediatez de la información. En el caso de productos inventariables se reducen los costos del almacenaje ya que el consumidor recibe el bien sin pasar por los almacenes del proveedor. En los casos de los viajes el consumidor tiene respuesta inmediata sobre el viaje que el mismo produjo; incluyendo, atracciones, transporte y externo e interno, alojamiento y alimentación.
Globalización : La economía digital es una economía global. El mundo geopolítico bipolar ha desaparecido siendo velozmente sustituido a un universo global novedoso, dinámico y de rápida renovación tecnológica; lo mismo ha sucedido con la• destrucción progresiva de las barreras económicas; Esta revolución está directamente relacionada con la aparición de la nueva economía. El conocimiento no tiene límites, por consiguiente no existe conocimiento nacional ni tampoco internacional. Con la transformación del conocimiento en el recurso más relevante solo existe una economía universal, independientemente de que la empresa como entidad opere en un escenario nacional, regional o local. Los clientes globales demandan productos globales.
El trabajo se torna global con la explotación de las ventajas en costos de los factores tradicionales de producción como mano de obra y materias primas. La globalización está revolucionando el concepto de estado nación; este hecho se demuestra en las nuevas regiones y estructuras político - económicas como en el caso de la unión europea. Así, en la medida que ocurre la globalización de la economía se impone una gerencia que esté continuamente en proceso de renovación. Las alianzas para fines específicos, la asociación estratégica, y especialmente, la tecnología de la información serán vitales para el futuro. La globalización es simultáneamente causa y efecto puesto que está impulsada y a su vez impulsa la nueva tecnología que conduce a la acción global.
• Discordancia : La nueva economía causa el nacimiento de serios problemas sociales sin precedentes que potencialmente causan traumas y conflictos masivos. Se afectan los sistemas políticos tradicionales, la privacidad del individuo, la calidad de vida y el futuro proceso democrático mismo. El choque de las viejas culturas con las nuevas contribuiría a la desconfiguración de las estructuras e instituciones . En la nueva economía a medida que el capital intelectual represente el recurso de más alto valor, los medios de producción se desplazan de la planta física de la empresa hacia la mente innovadora de los trabajadores del conocimiento, por su creación de valor.
Pese al desarrollo de la tecnología, el cual se vislumbra de magnitudes incalculables, la mercadotecnia siempre conservará su filosofía de orientación hacia el cliente. La tecnología contribuye a la reducción de los costos de la intermediación, a una mayor, eficiente y efectiva participación en el mercado debido a más facilidades de penetración. Los clientes aprenden a ser más selectivos y los productos de mayor calidad, debido a su gran volumen de ventas, tienden a ser los menos costosos. Así, las empresa aumentan su volumen de producción y ventas, mientras que el cliente incrementa su poder de compra debido a que el dinero adquiere un mayor poder adquisitivo.
De acuerdo a lo anterior, los conceptos de mercadotecnia se conservan intactos, con el cliente en el tope de la organización, y las empresas tienden a buscar la combinaciones óptimas de calidad con productividad. Así, existirían proveedores más efectivos y eficientes en un mercado con clientes más satisfechos con sus compras.
Se denomina comercio electrónico (e-commerce) a la venta de productos y servicios utilizando Internet. Las firmas de comercio electrónico facilitan la negociación de:
• Títulos y valores
• Libros y discos compactos
• Hardware y software informático
• Boletos de líneas aéreas
• Habitaciones en hoteles
• Bienes / servicios en subastas electrónicas
• Muebles y enseres del hogar y de negocios
• Vehículos automotores
• Paquetes turísticos
• Servicios profesionales de cualquier naturaleza.
Los servicios de Internet en el comercio electrónico
Los servicios de Internet para personas y organizaciones están a cargo de proveedores de servicios de Internet (ISP). Tales servicios facilitan conexiones con Internet mediante la utilización de diversos medios; tale como cables telefónicos, telefonía celular, televisión por cable y por satélite, redes de satélites de órbita terrestre baja (LEO). Se incluyen en los ISP: Earthlinnk, Microsoft Net Work, Prodigy y MindSpring.
LAS ESTRATEGIAS DEL MERCADO DIGITAL
Y MARKETING MIX DIGITAL
No basta la conexión en Internet para tener garantizado el éxito. La satisfacción del cliente continua y continuará siendo el objetivo de la mercadotecnia aunque la venta del producto / servicio se realice por la vía del comercio electrónico. En consecuencia es necesario que el plan de mercado contemple las siguientes estrategias:
Debe prestarse más atención a la tecnología. Por atender prioritariamente a la tecnología el mercado puede perderse de vista. El estudio de mercado determina si los ingresos serán suficientes para justificar la inversión. No obstante, el desafío radica en que aunque los ingresos al principio puedan ser bastante reducidos, la elevadas y aceleradas tasas de crecimiento pueden construir un mercado significativamente rentable en el futuro inmediato. Debe tomarse en consideración que a través de la red es más fácil investigar la competencia, sus productos, clientela a la cual van dirigidos sus productos y sus estrategias de ventas.
• Tecnología web para un proceso comercial más efectivo
La firma debe deshacerse de los costos sin valor agregado sin restar valor a los clientes. Así, la definición y cuantificación de la clientela puede reducir al mínimo los costos de administración, depreciación, almacenamiento, comunicaciones y transporte. Asimismo, se debe educar a los clientes actuales y potenciales sobre una mejor forma de comprar.
• Permanente lealtad de la clientela
La organización debe asegurar que los clientes, mediante incentivos, conserven el interés en regresar constantemente a consumir sus productos. Una de la formas más efectivas es el mantenimiento de una comunicación estrecha con los clientes. Así, una parte del sistema permite al cliente atender sus propios problemas de atención al cliente; mientras que otra parte le facilita la adquisición de equipo digital sin la participación del elemento humano. Finalmente, otra parte permite al cliente consultar sobre la producción del bien / servicio, entrega y realización del pago.
• Construcción de barreras de ingreso
Las barreras de ingreso a los segmentos de ventas deben ser construidas tanto al nivel de competencia como de competitividad. El prestigio de la firma y su base de costos constituyen las bases fundamentales para la consolidación de las barreras de ingresos. La imagen de la firma, la calidad de sus productos y la fijación de precios competitivos deciden su posición en el mercado. Las barreras más relevantes para el ingreso están constituidas por la innovación tecnológica, el acceso a la distribución y los costos implícitos en la transición para los clientes.
El acceso a los clientes se incrementa a través del establecimiento de sociedades debido a que permite la expansión de la cuota de mercado de la organización. Así, las diferentes modalidades de asociaciones; tales como, alianzas estratégicas y fusiones han demostrado capacidad para aumentar el número de clientes y asegurar a los clientes actuales.
Figura III.3. Estrategias para el éxito integral
EL ELEMENTO HUMANO EN LA NUEVA ECONOMIA
Es importante ubicar la mercadotecnia en la nueva economía. Si las técnicas de marketing no marchan a la par de los desarrollos de la tecnología para hacer negocios en la red digital, los especialistas en mercadeo estarían en una seria desventaja con los hábiles publicistas que trabajan con Internet. Esto significa que una de las funciones de mercadotecnia, específicamente publicidad, estaría sustituyendo la labor de marketing de la firma en su totalidad. Así, es posible observar que no basta figurar en Internet para asegurar el éxito del negocio. Los filtros de correos no deseados se encargan de esta labor. Es cierto que los correos electrónicos son de accesibilidad universal; sin embargo también están sujetos a las siguientes restricciones:
La mayoría de las personas naturales experimentan restricciones en la capacidad de almacenamiento de sus correos electrónicos. En consecuencia, los mensajes son devueltos a los remitentes y posiblemente la capacidad no esté liberada cuando se reenvíen.
Muchos clientes son atiborrados de ofertas que no son de su interés y el cliente lo filtra como correo no deseado. Ni siquiera lo recibe. Esta modalidad ha resuelto un serio problema en el servicio postal nacional de muchos países. Los buzones de correo se convertía n en una masa de material de publicidad; tal material, en un alto porcentaje, no era de interés de los receptores de la información.
En este caso se encuentran aquellos clientes que clientes que reciben mensajes, cuyo asunto no es suficientemente convincente, optando por su eliminación sin previamente haberlos examinado.
En este caso se encuentran aquellos clientes que reciben los mensajes, obtienen la información, pero no envían respuesta alguna.
Normalmente esto se debe a que los clientes no cumplen con ciertos requisitos; tales como, falta de posesión de tarjeta de crédito vigente con límite de cargos aceptables. Otra causa puede ser porque en las solicitudes de compra o afiliación se suministran datos incompletos, o sus ingresos familiares no son consistentes con los estándares establecidos.
La barrera del idioma pudiera constituir un obstáculo para las transacciones en Internet. No obstante, la tecnología digital ha permitido el desarrollo de paquetes de software de traducción que permiten resolver este problema en cualquier idioma conocido, siempre que esté en la lista de idiomas del paquete de traducción. Uno de los más conocidos es el Power Translator, adaptable a cualquier computadora bajo ambiente Windows.
LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN ADAPTABLES
EN EL COMERCIO DIGITAL
Los cambios acelerados a los cuales están sometidas las organizaciones de la era digital necesitan aplicar los principios fundamentales que se describen a continuación:
La peor amenaza para una empresa que negocia en Internet generalmente se origina de su interior. Así, las nuevas tecnologías permiten a las compañías más poderosas tener mayor acceso a los clientes. En consecuencia, la adopción de mecanismos de superación tecnológica pueden hacer que empresas menos poderosas tomen la delantera en materia de conquista de mercados.
• Comunicación permanente con los clientes
La supervivencia de una compañía que vive en el mundo digital de pende de su permanente contacto con los clientes. La organización debe guiar a sus clientes. Este hecho no implica que los compradores son quienes definen el camino estratégico de la firma. La comunicación continua de be mantenerse mientras se adapta al proceso de retroalimentación por la información recibida de los clientes en lo que respecta al rumbo estratégico de la organización. Una empresa cometerá gravísimos errores, con respecto a la determinación de su camino estratégico, si no hace el seguimiento de los hábitos de consumo de sus clientes.
• Administración de recursos humanos inteligentes
Una organización que trabaje con Internet solo puede sobrevivir y mantener un óptimo ritmo de crecimiento si cuenta con recursos humanos inteligentes que puede atraer, retener y maximizar su productividad. Las organizaciones en Internet que tienen ambientes de trabajo en el que las personas hábiles progresan. Estas organizaciones están en condiciones sumamente favorables para lograr y mantener el liderazgo del mercado.
El uso de las tecnologías más avanzadas debe ser característica de cualquier empresa exitosa que negocie en la red. No obstante, no es necesario que la firma desarrolle su propia tecnología mientras mantenga el liderazgo de su mercado. Otras firmas pueden ocuparse de esta materia mientras que la empresa usuaria de una licencia de concesión, o adquirir la más recientes tecnología que sus clientes desean comprar. La empresa encaminada hacia el éxito proporciona la tecnología que el cliente necesita antes de que lo hagan las empresas de la competencia.
• Reinvención de la organización.
Una compañía que opera en la red, debe prepararse para reinventar completamente su modelo comercial; es decir, su transformación total. Lo que aparenta ser un buen negocio puede convertirse rápidamente en un pozo sin fondo si los competidores aspiran tener una buena parte de él.
El presente CD- libro está orientado hacia tres de los nueve segmentos de negocios de Internet; capital de riesgo en Internet; comercio electrónico y herramientas de comercio Web. La pirámide de negocios Web Figura IV-1 muestra la posición ocupa cada uno de estos segmentos y los cuales se tratan en el cuerpo de este trabajo
Fig. IV-1 Segmentos de negocios en red y la pirámide de negocios Web
MERCADO, PRODUCCIÓN E INTERCONEXION EN RED
La Reingeniería surge como una consecuencia de la recesión y cuando se inicia la reestructuración de las economías del mundo occidental a principios de la década de 1990. La meta de la reducción de costos constituyó el principal objetivo de la mayoría de los negocios y la Reingeniería fue la herramienta que más se adaptaba a este objetivo.
Estas reducciones de costos se manifestaban básicamente en las desincorporaciones de energía humana. No obstante, en la medida que la economía digital (nueva economía) amplía su radio de acción, las empresas necesitan lograr objetivos de crecimiento y adición de valor en vez de la reducción de costos; aunque se reconoce que el control de costos siempre constituirá una variable importante para el éxito competitivo y es la acción más relevante en la gerencia estratégica de costos.
No es lo mismo competir que ser competitivo. La competitividad está determinada por la ventaja que tiene una firma sobre otras en producir a costos que le permitan producir volúmenes de mayor calidad, conservar y penetrar mercados que les permitan mayores ventas y obtener un mayor nivel general de utilidades. La competitividad es respecto a la competencia como lo es la productividad a la producción. En otras palabras no es lo mismo ser competidor que competitivo, ni tampoco es lo mismo ser productor que productivo. Por lo tanto en ambos casos es necesario el desarrollo y aplicación de indicadores de eficiencia.
Las aplicaciones de la Reingeniería son más apropiadas a empresas en marcha y su contribución ha sido reconocida por el éxito obtenido en la construcción de estructuras orientadas hacia los procesos de negocios.
TRASNPORTE DE BIENES CON APOYO DIGITAL
Caso Federal Express: adaptado de tapscott (1997)
Un buen ejemplo del caos organizado está en Federal Express Superhub en Menphis, Tennessee (FedEx), la empresa de correo expreso más grande del mundo. Allí, en un estresante periodo de cuatro horas, que comienza justo antes de las 12:00 PM, más de 100 aviones vuelan entregando mas de 1.2 millones de paquetes para 7000 empleados que lo clasifican en doscientas millas de correas transportadoras. En 1973 en el lanzamiento del FedEx, la firma transportaba 19 artículos. Actualmente, la firma cuenta con más de 108.000 empleados y 35.000 camiones de carga; lo cual indica que el FedEx ha capturado la mitad del mercado de distribución nocturna.
Este caso del FedEx permite identificar conocen cinco grandes niveles de transformación:
• la efectividad del individuo
• el equipo de alto desempeño
• la organización integrada
• la empresa amplia
• la economía digital
El proceso de transformación
Es más difícil concebir una organización más efectiva o un ascenso más vertiginoso hacia el dominio de la industria que el Federal Express Corporation. No obstante, esta compañía de nuevo se está transformando. Está cambiando de ser una compañía de correos para convertirse en un proveedor de logísticas e interconexiones en red para sus clientes. Su Gerente de Operaciones Integradas, Dennis Jones expresó que FedEx no es simplemente una compañía de transporte que desplaza bienes del punto A al punto B en forma rápida; antes que todo sus operaciones constituyen el enlace logístico entre clientes y comerciantes. Esto refleja la forma de cómo esta empresa está transformando el negocio en los cinco niveles.
Capacitación de recursos humanos y el sistema interactivo
El énfasis en el entrenamiento de los empleados se ha mantenido en esta empresa durante más de diez años, pero en 1995 lanzó un nuevo sistema interactivo de capacitación utilizando estaciones de trabajo de multimedia fabricadas por Silicon Grafhics, Inc. Estas pantallas combinan videos, cuya calidad se asemeja a la de los televisores, con textos, graficas y voz para enseñar habilidades graficas de interacción como métodos de contacto directo con los clientes y características de las categorías de servicio para 35000 carteros y agentes encargados de servicio al cliente.
El sistema interactivo, permite la capacitación de los empleados a un ritmo más humano e individualizado que del absorbente salón de clases caracterizado por la cátedra magistral. Actualmente se necesitara cierto entrenamiento; sin embargo debido al recurso multimedia interactivo habrá mayor flexibilidad que en el pasado. En ese entonces era necesario programar el tiempo del salón de clases. El entrenamiento puede hacerse hoy al comienzo o al final de un turno, o siempre que el individuo pueda ajustarse mejor a la hora de una instrucción que será muy personalizada.
FedEx ha invertido millones de dólares en capacitación de sus recursos humanos a través de un sistema automatizado, el cual también puede medir el desempeño a través de un sistema de videodisco que se actualiza mensualmente. El sistema de conocimiento, reconocido internamente como pago por desempeño o pago por conocimiento, fue justamente una de las razones de que FedEx fuera la primera organización de servicio de ganar el codiciado Malcom Baldrige National Quality Award (Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige).
El núcleo de las operaciones de la compañía se podría definir como un equipo del alto desempeño. Para solicitar el envío de un paquete, el cliente se comunica con un agente en un centro de recepción de llamadas. Este centro despacha la solicitud a un despachador en el mercado local seleccionado quien a su vez, la transfiere al cartero más cercano en un camión de carga. Una vez se haya recibido la solicitud, nadie toca un documento o dice una palabra. Es una compañía interconectada en red. La mayoría de las empresas transportadoras se encuentra en un negocio de un punto a otro. El trabajo en equipo consiste en aplicar una táctica de apoyo para que la firma se transforme en una compañía basada en redes.
Los equipos interactúan a través del correo electrónico. El FedEx tiene uno de los más grandes directorios individuales del correo electrónico del mundo, aproximadamente 70.000. El correo electrónico es una aplicación tan importante como los servicios prestados al cliente y a los sistemas de administración de paquetes por parte de la organización.
FedEx concluyó en que si no se puede manejar la distribución, no se puede medir. Durante años, todas las mediciones fueron internas (mediciones operativas de éxito o fracaso) concentrándose básicamente en el porcentaje de entregas a tiempo. Lo que se necesitaba era un sistema que realmente midiera cada transacción (cientos de miles por día) según la satisfacción del cliente.
Movimiento de información y prestación de servicio
Desde el punto de vista de la diferenciación del producto está demostrado que el movimiento de información es tan importante como la prestación del servicio. Además, los sistemas de servicio al cliente puestos en marcha no deben limitarse a proporcionar solamente esta diferencia de producto, sino, lo más importante, dotación de la capacidad para medir con precisión la calidad del servicio. Esto permitió detectar que el FedEx tenía una tasa de distribución exitosa a tiempo de 99.5% de todos los paquetes.
Mediciones e información oportuna
FedEx estudió su situación hasta el final. Si una afirma invierte demasiado tiempo para conseguir personal de tecnología de la información a fin de crear un plan estratégico, la empresa puede terminar con un informe que vaya directo a un archivador debido a que el mundo pudo haber cambiado mientras se realizaba la investigación. Entonces, la firma contaba con diez mediciones del servicio (desde la perspectiva del cliente).
Según Cynthia Spangler, vicepresidente de sistemas de la dirección general de corporativas, tales mediciones se reportaban diariamente y se daban a conocer a la compañía en forma semanal. Cada vicepresidente es responsable de una categoría separada y puede emprender acciones nuevas. Tan pronto como se logra el éxito, éste se redefine. Las personas, el servicio y la utilidad constituyen la filosofía corporativa. Así, la fuerza de trabajo motiva, proporciona el servicio al cliente, lo cual, a su vez asegura las utilidades. Esto se hace a través de equipos cuya conformación haga abstracción de las antiguas barreras administrativas. La organización no cuenta con un buen equipo, si tal no incluye a los clientes de la organización en su conjunto.
Información sobre la Calidad del Servicio (ICS)
FedEx desarrolló una forma matemática para obtener información sobre la calidad del servicio (ICS) que permite medir sus tasas de fracasos, llamada el servicio (SQI ó Service Quality Information). El SQI se fundamenta en diez sucesos que la compañía sabe que disgustan y frustran a sus clientes. Cada uno de éstos se valora desde la perspectiva de un cliente en un a escala de diez puntos. Así, la perdida de un paquete se considera diez veces más grave que un retraso de cinco minutos en la entrega del mismo. La fallas deben corregirse aún cuando el cliente no las haya notado.
Control y tecnología integrada con redes interconectadas
La medición se basa en la tecnología integrada, en caso de integrar las tres clases de sistemas: sistemas físicos que puedan explorar o monitorear sucesos físicos, sistemas orientados a transacciones que utilizan tecnología de base de datos para manejar información financiera y de otro tipo, como también los sistemas del usuario final que directamente apoyan a los clientes.
FedEx realiza sus operaciones con una serie de redes interconectadas en red y emplea aproximadamente 17 horas para que un paquete se desplace del remitente del destinatario. Durante ese lapso se debe hacer todo lo posible para evitar que una remesa se extravié a medida que se desplaza del remitente a la estación, en la ruta hacia el aeropuerto, luego a uno de los centros de clasificación y finalmente al cliente destinatario. Se debe lograr un conjunto de eventos perfectos durante 17 horas y rastrear y medir cada punto crítico a lo largo del camino.
Tecnología, ingeniería y calidad
Con el propósito de entender el rol de la tecnología y la ingeniería de una empresa alrededor de metas de calidad, es valioso revisar lo que sucede con el paquete que se envía con FedEx. Cada vez que el paquete cambia de lugar, la información se registra a través de sensores y se ingresa en las bases de datos Clientes, Operaciones, Administración, Organización y Servicios (COSMOS). La base de datos contiene toda la información básica del cliente-nombre, numero de cuenta, dirección, fecha y lugar de recepción del paquete y se comunica con varios sistemas y dispositivos diferentes para mantener un completo registro de cada envío que maneja FedEx desde el comienzo hasta el final del proceso.
Para solicitar que le recoja un paquete, el usuario se comunica con un agente de servicio al cliente en uno de los 42 centros de recepción de llamadas de todo el mundo. Esta se transmite a través del COSMOS y luego se remite al centro de despacho en la ciudad más cercana al remitente: posteriormente, en un lapso de tiempo muy breve, esta solicitud de entrega se transmite a una pequeña computadora (llamada SDAD, o sistema de despacho asistido digitalmente) localizado a bordo del vehículo de transporte de FedEx.
Posteriormente, el cartero se dirige al punto de ubicación del cliente y recoge el paquete. En este momento comienza la medición de la calidad de servicio. El cartero utiliza el Supertracker- un pequeño computador portátil operado con batería y controlado por un menú, que tiene un lector de códigos de barra- lo cual permite interpretar el código de barras del paquete. De igual manera, dicho empleado introduce cierta información como el código de zona postal de destino. El dispositivo Supertracker es verdaderamente inteligente, reconoce su propio código de identificación de zona postal (zip code), en qué ruta se encuentra, quién es el cartero y la hora y la fecha de la operación.
Para registrar el movimiento de la información, el cartero coloca el Supertracker en puerto localizado en la computadora SDAD. El paquete de información se transmite automáticamente al centro del despacho y a la base de datos COSMOS, haciendo que los datos estén disponibles para todo el personal de servicios al cliente en todo el mundo. Así, en menos de cinco minutos después de que el paquete ha sido recogido, FedEx cuenta con toda la información necesaria del remitente y del destinatario acerca de cuándo, quién recogió el paquete, el lugar, el tipo de servicio, hacia donde se dirigió y la ruta por seguir. A medida que el paquete se desplaza a través del sistema y se explora mediante scanner, esta información se actualiza continuamente. Antes de que termine la noche Fedex habrá explorado 2.4 millones de envíos, hasta nueve veces cada uno, a medida que se desplazaban a través de la red.
Durante todo este espacio, la compañía realiza informes de comparaciones en todos los sistemas para determinar si algún envío se ha extraviado. La idea consiste en ser proactivo, descubrir y corregir un problema antes de que se presente alguna falla desde la perspectiva del cliente.
Después de que el paquete llega a la ciudad de destino, se explora y clasifica. Cuando se coloca en la furgoneta de un cartero para su entrega esa mañana, se realiza otra exploración de tal manera que el sistema sepa cuál vehículo y conductor tiene el paquete. Finalmente, al llegar al destino del cliente, se realiza otra exploración de comprobación de entrega al registrar digitalmente el nombre de la persona que afirma recibir el paquete. Luego, el empleado regresa al vehículo y coloca el Supertracker en el computador SDAD; la prueba final de distribución de información se transmite de retorno a la base de datos principal en menos de cuatro minutos.
El resultado es que FedEx tiene completa información sobre el paquete. De manera que puede determinar con precisión si el paquete se entrego con demoras, si hubo una excepción, si sufrió daños o extravíos de ruta. Toda esa información puede ser obtenida con base en el tiempo real. A mediados de la tarde, la compañía sabrá cuántos paquetes se entregaron en forma errónea o tardía, se deterioraron o extraviaron en el ciclo.
la mañana siguiente, el cartero recibe una información de retroalimentación sobre la calidad. Tal información le proporciona detalles acerca de todas las transacciones que no fueron correctas en un 100%. Otros equipos trabajan para comprender exactamente por qué se cometió determinado error y si existe algún cliente insatisfecho para mejorar el servicio.
Adiestramiento tecnología y Marketing
El enfoque de Fedex combina continuo aprendizaje y acción. La tecnología de la información no es diferente del marketing. Es permanente y siempre es necesario tenerla en cuenta. En consecuencia, se requiere más experiencia por parte del personal en niveles inferiores para comprender la tecnología de la información. Los empleados necesitan saber dónde se halla la información y de dónde proviene. Cuando la tecnología es tan integral, es preciso tener conocimiento más allá de lo que pasa su oficina.
Sistemas de información y el poder de los clientes
Federal Express ahora ha dotado sus sistemas de información y ha puesto el poder en manos de sus clientes: Ésta es la empresa ampliada. Por ejemplo, la red FedEx Powership está conformada por sistemas de despacho para remitentes hasta 50.000 paquetes diarios o desde uno anual. Esta red automatiza el envió al imprimir las etiquetas de correo, hace los cálculos de costos para los clientes y proporciona seguimiento y despacho.
La estrategia consiste en llevar a los clientes externos y internos información más útil para tomar decisiones oportunas. Estas acciones permiten ahorrar tiempo y dinero para los clientes ya que pueden funcionar de manera más eficiente. Es necesario las necesidades y frustraciones de los clientes; el servicio al cliente es un factor importante que marca diferencia entre las empresas. Cada paso que reduzca mas la distancia entre la empresa y los clientes permite mejorar el servicio y, la nueva tecnología es la columna vertebral para lograrlo.
Powership es la marca registrada de Federal Express para la familia de productos basados en la red interconectada que presta servicios a los clientes de manera que la computadora del cliente esté integrada a la aplicación cliente / servidor de Fedex. De esta manera, son posibles las siguientes formas de operación:
• FedEx suministra una computadora y software.
• FedEx integra el sistema del cliente a su sistema.
• Fedex proporciona el software de escritorio que puede funcionar en cualquier computadora equipada con un MODEM y una impresora láser.
Los clientes como parte integrante de la empresa
Los sistemas abiertos proporcionan la mayor flexibilidad. La empresa debe determinar sus necesidades futuras. El resultado es revolucionario: los clientes de FedEx se convierten en parte de la empresa ampliada. La Tecnología Integral es un punto vial. Ya la empresa no se encuentra en la ruta crítica, es la ruta.
Para los clientes, esto significa que ellos en su empresa son su propio agente de servicio, o sea que tiene un autoservicio para el consumidor. En otras palabras, este es el consumidor como productor, un tema que se presentará cada vez más en la nueva economía a medida que continúa reduciéndose la brecha entre los dos. Los clientes pueden solicitar que se recoja un paquete a través de la red, generar su propia etiqueta de despacho, organizar su facturación a través del mismo sistema sin utilizar facturas, registrar o hacer un seguimiento de las entregas al enlazarse directamente con FedEx y crear un manifiesto de envíos al final del día.
Muchos clientes tiene incluso una clave caliente que les permite rastrear paquetes que han sido perdidos por su cliente a través de FedEx. Así, un minorista que utiliza Powership, las etiquetas de despacho que crea sirven tanto para su empresa. Todo esto ha permitido la reestructuración general de la cadena cliente- proveedor”.
Muchas compañías de marketing directo y de catálogos tienen alianzas comerciales con FedEx reduciendo así la intermediación. Un ejemplo de desintermediación lo representan Calyx & Corolla (C&C), la firma de San Francisco que vende flores frescas. Esta empresa, fundada por Ruht Owades, quien también lanzó la exitosa campaña de catálogos Gardener´s Eden, C&C, trabaja con docenas de cultivadores de flores y vende sus productos frescos directamente al usuario final (el cliente) usando a FedEx como despachador. Como resultado las flores permanecen frescas mucho más tiempo en manos del cliente que la compra. Los clientes servidos no son realmente los usuarios finales; se atiende, además, a los clientes de los clientes de la firma. El rol de FedEx será hallar cada vez más formas para ayudar a que sus clientes, a su vez, ayuden a sus clientes.
El siguiente paso, que se proyecta mas allá de la alianza de la empresa aliada, sería que los clientes de FedEx, con el sistema de PowerShip, tuvieran el catálogo de C&C incorporado electrónicamente en su aplicación de software PowerShip. De esta manera, su PC seria cada vez más una ampliación de información, y Fedex de una manera incremental se constituirían en un creador en la economía digital más allá de la empresa ampliada.
Reducción de costos y creación de valor
Los clientes de FedEx ya están allí y esperan recibir tales servicios. Dos terceras partes de las transacciones de FedEx se manejan ahora utilizando el sistema PowerShip. En la época de compra, prenavideñas, hasta tres cuartas partes de todos los negocios de la compañía de correos se realizan mediante PowerShip. Las barreras entre FedEx, sus clientes y los clientes de sus clientes están desapareciendo. Las personas están reemplazando los bienes colocados entre los exhibidores ladrillos y mezcla por la capacidad de información y transporte. Esto se fundamenta en que se crea valor al reducir costos. Asimismo, se crea valor al hacer que sus clientes tengan mayor capacidad frente a sus propios clientes. Como consecuencia, los clientes lucirán bien ante sus propios clientes.
Otro paso en la creación de valores o riqueza será la red. Internet ciertamente evoluciona y es el centro del universo. No obstante, hay una gran cantidad de negocios basados en la interconexión de red que es posible que la creación de mayor riqueza ocurra antes de que Internet alcance todo su potencial. Lo que corrientemente se plantea es la creencia de que ir a Internet con los productos es sinónimo de que la gente compre. Eso no necesariamente es correcto. Las personas deben tener razón para comprar y para cambiar la forma como compran. Poner los bienes en la red no necesariamente crea un cambio de practicas. Son necesarios propósitos y resultados específicos que creen tal incentivo para tener éxito con los clientes.
En preparación, FedEx ha construido un servidor Web en la red. Pero esto es más que una página web que proporciona información acerca de la compañía. Los clientes, en realidad, pueden rastrear paquetes en la red con solo introducir su clave de identificación. Esta es una de las primeras capacidades interactivas en la red al proporcionar a los clientes otra forma de interfaz con Fedex. a las pocas semanas de estar disponibles, el servicio se ha utilizado miles de veces diarias.
La transformación de Federal Express es un caso típico de los avances de la economía digital. Federal Express es más que una compañía de transporte eficiente y rápida, es una firma con espíritu empresarial cuyo éxito se ha fundamentado en la combinación de sofisticadas redes interconectadas de información y trasporte para proporcionar valor a sus clientes al utilizar sus servicios con el propósito de atender sus propios clientes en forma más efectiva”.
Caso Sherri Leopard Communications, Inc. : Adaptado de Tapscott (1997)
No se necesita ser un gigante como FedEx para crear un negocio intercomunicado en red, Sherri Leopard Communications, Inc; de Boulder, Colorado, es una agencia de relaciones publicas conformada por 25 personas, con una facturación anual de US$ 8 millones. La compañía se encuentra en el negocio de creación de ideas para transformar la imagen de los clientes en le mercado. La forma como crece la empresa indica que no será pequeña por mucho tiempo. Es dirigida completamente por Sherri Leopard quien en 1982, irrumpió a nivel profesional y personal. Su vida se convirtió en un absoluto desastre cuando se acabó la bonanza del mercado petrolero y se halló divorciada y desempleada.
El título profesional de Leopard en mantenimientos de parques y recreación no tenía mucha demanda, ni existían muchos empleos permanentes disponibles en Colorado, estado dependiente de la generación de energía; por esta razón desesperada se ofreció como redactora independiente y consiguió algunos pequeños contratos con IBM y Continental Airlines. Trabajó con otros clientes de menor peso, un asadero de carnes en un restaurante local, una lavandería, que no eran del mismo perfil ni tan rentable, pero le ofrecieron algunas posibilidades de comercialización que fueron bien acogidas para que fuera una empresa que se abriera paso.
Durante los primeros seis años, Leopard trabajó fuera de casa, incrementando lentamente el staff a seis empleados, cantidad suficiente para garantizar un espacio real en la oficina. Ella manejaba el trabajo de comunicación para los clientes: boletines de prensa, presentaciones con diapositivas casi todo excepto publicidad. En 1191, Leopard estaba redactando el borrador de las notas de una conferencia para ejecutivos de IBM y necesitaba, para resaltar en el texto, algunos ejemplos que describieran cómo los clientes utilizaban los productos IBM, como es el caso del computador OS/2.
Riesgo y tecnología de la información
Leopard, según sus propias palabras, empleó más tiempo buscando aquellos ejemplos -que en el discurso, el cual solo demandaría quince segundos, que escribiendo los temas principales; refiere Leopard, que si tan sólo hubiese deposito central de tales ejemplos, otras personas podrían hallar en ese tipo de biblioteca una mina de oro. También se refiere a lo que sucedería a la condición de estar en línea; así, los usuarios potenciales pudieran tener acceso electrónico a la línea cada vez que necesitaran tomar ejemplos instantáneos y útiles. Pero, el problema consiste en cómo dar un salto al desconocido mundo tecnológico. En este sentido Leopard admite que no tenía siquiera una pista. No obstante, ella tenía la gran voluntad de asumir el riesgo de su propia idea y tratar de lograr un cambio al utilizar la tecnología de la información. Leopard communications eliminó entonces su antiguo sistema e instaló una red de estaciones OS/2 y servidores de IBM. Se consideraba que la firma se acercaría más a sus clientes al utlizar el mismo sistemas de ellos. Entender el sistema implicaba utilizar sus mismas herramientas.
El éxito del marketing digital
George Poirier, contratado a termino definido y luego nombrado director a tiempo completo, creó el sistema Leopard necesario para utilizar las Lotus Notes. Lotus Notes (nivel 2 el equipo del alto desempeño) permite que diferentes empleados hagan comentarios sobre la misma situación. Por ejemplo, un representante de ventas escucha acerca de un problema de un cliente y actualiza la información de éste con algunas sugerencias para hallar una solución. Su supervisor toma el archivo, adiciona algunas recomendaciones y con un simple tecleo doble en la pantalla, envia a un foro realizado en toda la compañía la nota original y sus comentarios juntos con algunos diagramas y otras gráficas. Durante las siguientes 24 horas, otro representante y quizá algún personal de investigación y desarrollo (I&D), agregan más comentarios.
El representante suma información acerca de un posible cambio en la capacidad de respuesta del producto. Luego envia la propuesta completa a su jefe y obtiene la aprobación el siguiente día. Inmediatamente los clientes en todo el país reciben en la red las noticias de las modificaciones.
No hubo reuniones. No hubo perdida de tiempo tratando de concertar una reunión; todos agregaron experiencia al proyecto a medida que el tiempo lo permitió. A la postre, hubo consenso y se proporcionó una solución con la precisión de una prueba espacial. Leopard communications estaba creando una organización integrada.
El nuevo sistema causó un impacto inmediato. De manejar archivos en sus propios escritorios llegaron a tener tenemos un archivador central. En ese archivador central se introducen datos que se hayan escuchado por parte de los clientes acerca de los usos de un producto especifico, o que se hayan visto en revistas comerciales, comentarios de correo electrónico e informaciones de todo tipo. Es importante contar con un vasto conjunto de informaciones sobre una variedad de productos por parte de un cliente como IBM. Este gigante de la informática trata de tener una fuerza especializada de marketing puesto que las áreas de productos se hacen muy complejas, la ubicación geográfica no es importante si las bases de datos se mantienen hasta en computadoras portátiles.
Algunas veces, existe material que aún no esta listo en la base de datos. En una reciente exhibición de comdex en las Vegas (la mayor exhibición de computadores que anualmente atrae a 130.000 visitantes), un representante de la compañía deseaba mostrar a clientes potenciales un reciente anuncio publicitario de una revista. Una copia de la publicación no era suficientemente apropiada, el representante deseaba tenerla en su computadora portátil. Por tanto, Leopard communications exploró mediante escáner un anuncio en Boulder, se colocó en la base de datos y a las dos horas el representante estaba deslumbrando a los clientes.
Clientes e información digital
Tal acceso a la información es esencial cuando un cliente potencial exige una solicitud de propuesta. Por lo general, el mismo sistema de clientes que otras compañías utilicen con éxito. La capacidad de hallar apoyo, una práctica que solía tomar varios días, ahora requiere segundos. Esto se debe a que el representante de marketing tiene en su computadora portátil ejemplos que han sido trasnferidos esa mañana de la biblioteca digital de documentos de Leopard. De igual manera, se cuenta con videos del producto o servicio: todos disponibles para la demostración desde esa biblioteca electrónica en la computadora portátil del representante como parte de las solicitudes de propuestas de los clientes.
En el momento existen 268 referencias en la base de datos, concentradas en el archivo de escritorio de IBM; la Red de Área Local (RAL) o Local Area Net (LAN) y sistemas interconectados en red, cantidad que se duplica anualmente. La información está disponible para 15.000 representantes de IBM en EE.UU. Además, existe una incalculable cantidad alrededor del mundo a través de servidores IBM en Cary, Carolina del Norte, Austin Texas, lo cual le da poder a las personas. Es difícil determinar quien es el compilador, son todos y ninguno.
Según Kathy Simon, directora de tecnología de la firma, la infraestructura esta funcionando ahora y con esta información en sus manos, desearán más información. Como empleada de IBM que se unió a Leopard communications en 1984, Simón ha visto como ha cambiado el marketing. Durante el recientemente lanzamiento de OS2/Warp en China, todo lo que se necesitaba era dos computadoras portátiles que incluyeran video clips y audio. Lo cual sustituyó a los voluminosos equipos de computación existentes hasta principios de la década de los años ochenta.
Información y recursos humanos
El sistema abierto y amigable con al usuario, permite al empleado más nuevo en Leopard Communications lograr las metas que nunca antes imagino posibles. Panty Graff, de 46 años y madre de dos adolescentes, comenzó como secretaria recepcionista en 1991. Ella admite abiertamente que cuando ingresó a trabajar en la empresa no sabia nada de computadoras, pero despues de 18 meses como recepcionista se convirtió en auxiliar de contabilidad lo cual hace dos años ni había soñado con estar en ese cargo. En los próximos dos años para Graff el límite es el cielo. En una organización no se puede ayudar sin crecer. Pero, el crecimiento es de la responsabilidad de cada empleado. Sencillamente tiene que confiar en la tecnología, agrega. Mientras más se aprende acerca de lo que se hace, más se puede hacer. Las organizaciones necesitan depender de cada uno como individuo y como equipo. Ninguna puede lograrlo todo.
Modalidades de oferta de productos y marketing digital
La firma Leopard ahora ofrece a los clientes un servicio en tres modalidades:
• En primer lugar, existen los productos de la agencias tradicional estática de relaciones publicas (RP) como el correo directo.
• En segunda instancia, Están las exposiciones de multimedia emitidas por satélites para exhibidores comerciales, como el anuncio publicitario corporativo para Comdex.
• En tercer lugar, se halla la base de datos de comunicaciones en línea o lo que Leopard llama “el futuro del negocio”:
El siguiente paso consistió en desplazar todo a Internet, ubicando a Leopard en el nivel 5: la economía digital. Con un servidor web, propiedad de Leopard, la firma proporciona servicios a sus clientes vía Internet. Según Leopard, se ha cambiado todo el enfoque hacia los clientes debido a que la gran pieza que faltaba era el contenido. Y esto significa que más empleados, como Patty Graff pueden tener tanto éxito como el jefe.
Según Poirier, se ha dependido de Sherri Leopard para introducir la firma en el negocio; además, su ancho de banda, sencillamente es demasiado amplio. Con la base de datos, cada empleado tiene acceso a toda la información de la cuenta de clientes. El supervisor puede monitorear lo que esta sucediendo y todo el equipo sabe qué ocurre. El problema con el hecho de dar poder al personal es que pueden ir y hacer sus propios negocios. No obstante, alguien tiene que hacerlos, Obviamente, eso es mejor que no hacer ningún negocio.
La base de datos se ha convertido en el núcleo de la fortaleza de Leopard. Después de todo; no tiene objeto contratar una agencia de relaciones públicas si nadie tiene nada que decir. De esta manera, como en la música, todos pueden utilizar la misma partitura y cualquiera puede llegar a las notas más altas. Al nivel de operaciones actuales, Sherri Leopard ya no puede hacerlo todo. Como empresaria, ella debe creer en la capacidad de las personas para hacer que el trabajo se realice sin ella. Está demostrado visto que las personas se ponen a la altura de las circunstancias. Ahora es necesario formar equipos, luego disolverlos y formar otros nuevos. En cualquier momento, Sherri Leopard y Kathy Simon pueden estar en tres o cuatro equipos a la vez.
Lo que ha hecho la Tecnología Integral (TI), bien sea en gigantes como Fedex o pequeñas firmas como Leopard Commmunications, es poner las decisiones en las manos del personal de arriba hacia abajo en la organización y crear la capacidad para que las firmas operen en todos los cincos niveles de la empresa interconectada en red, desde la efectividad individual hasta la economía digital.
LA EJECUCION DIGITAL DE PROCESOS
Caso: Paul Revere Life Insurance, Co (Adaptado de Tapscott (1997)
Paul Revere Life Insurance, Co. Ordenó con casi metas limitadas, reducir los costos y atender mejor a los clientes utilizando la Tecnología Integral (TI). Sobre la marcha, la compañía logro una mayor maestría personal. Cuando comenzó el proceso, a Paúl Revere Life Insurance Co., aseguradora especializada en el reglón de seguros de invalidez para el mercado individual final, la emisión de la póliza le tomaba por lo menos siete semanas. El tiempo se redujo a dos semanas al cambiar las islas de datos a redes enlazadas. El objetivo consistía en crear lideres en todos los niveles de la organización, o en darle poder a los empleados, suministrándoles todo lo que necesitan para realizar sus labores, además de dotarles de autoridad adicional.
Arquitectura integrada de computación y reingeniería.
Una meta relacionada para mejorar el servicio al cliente, y el resultado fue una proyección mas allá de la reingeniería para cambiar fundamentalmente la forma como se comercializaba los productos. Como muchos procesos de negocios, la adquisición de pólizas había crecido en forma desordenada, y el proceso se caracterizaba por el estancamiento de diversas actividades no planificadas ligadas al mismo. Lo que hizo Paúl Revere fue crear la computación de trabajo en grupos que apoyaran los equipos en el departamento de suscripciones.
Cada procesador tenía, entonces, una estación de trabajo que podía integrar los datos de varias fuentes; todo el departamento se uniría mas a través de una arquitectura integrada de computación. Las firmas de los clientes incluso se capturarían en forma electrónica. Al mismo tiempo se está aplicando reingeniería a lo procesos del negocio, se está instrumentando la infraestructura de los sistemas. Los sistemas de procesamiento de datos frecuentemente son islas inconexas, y los datos a menudo se ingresan en forma redundante en varias ocasiones.
La nueva arquitectura integrada esta basada en la computación clientes / servidores en la distribución de bases de datos. Se reducen los cargos de niveles inferiores y se mejoran para incluir mayor autoridad y una perspectiva más amplia en la función. Cuando se tiene personal que desempeña funciones individuales, tal como sucede en una línea de ensamblaje, en su mayor parte, no tiene una perspectiva total del proceso. En el nuevo proceso, el personal tendrá un interés, conocimiento, visualización y responsabilidad del proceso integral, con la meta de reducir el volumen de la fuerza laboral, acelerando considerablemente los procesos y transformando en realidad los negocios.
Recursos humanos y resistencia al cambio
Es difícil que las personas se adapten a los grandes cambios. Cuando se solicita al personal del departamento de ventas, que se adapten a ciertos cambios en las políticas de ventas, se están cruzando las líneas de verticales de la antigua organización. Con los nuevos procesos horizontales, tales como adquisiciones y fusiones. Las personas perderán parte del control que tenía en el pasado y, en consecuencia, necesitan cooperar en nuevas formas. Parece ser que en la actualidad apenas se está rozando la superficie. En los próximos diez años, si se mira hacia atrás, es muy probable que se observe que en lo fundamental se cambió la forma en la medida que el negocio se desarrolla través de la tecnología moderna.
EL DISEÑO DIGITAL DE BIENES
El nuevo Boeing 777 comenzó en 1990 con un manuscrito firmado por James M. Guyette, vicepresidente ejecutivo y encargado de operaciones en United Airlines, y dos funcionarios del grupo comercial Boeing Commercial Airplanes Group, Richard R. Albrecht, vicepresidente ejecutivo y Phil Condit, vicepresidente ejecutivo y gerente general; el memorando dice así:
Uni Con el fin de lanzar a tiempo una nave verdaderamente grandiosa, tenemos la responsabilidad de trabajar unidos para diseñar, producir e introducir un avión que supere las expectativas de pilotos, auxiliares de vuelo y equipos de mantenimiento y apoyo y, finalmente, de nuestros pasajeros y despachadores. Desde el día1: • Mejor confiabilidad de despacho en la industria. • El mejor atractivo para el cliente en la industria. • Amabilidad con el usuario y todo funciona. |
Esta fase previa al contrato fue casi el ultimo documento manuscrito que dio origen a la nave bimotor más grande del mundo. Boeing Corp. de Everett, Washington logró una transformación de su cultura corporativa y un ejercicio evangélico de la elevación de conciencia que alteró la forma básica como se construía un avión desde la Segunda Guerra Mundial. La tabla V-1 presenta una comparación entre las formas de operar de la economía tradicional y de la economía digital.
Una vez que el presidente de la junta directiva de Boeing y CEO, Frank Shrontz, autorizó la fabricación de 777, la compañía procedió a investigar entre las aerolíneas quien compraría y/o volaría la aeronave. En el pasado Boeing había fabricados sus productos con base en el slogan “ venga y cómprenos”. Posteriormente, la firma se abrió a las preferencias del cliente. Incluso, el proceso de diseño-construcción fue más revolucionario, ya que Boeing, comenzó a crear una nave sin papeleo utilizando diseño digital, equipos de trabajo Interfuncionales y técnicas avanzadas de fabricación.
Esta revolución significó un cambio de paradigma para todo el mundo. Ya la compañía estaba en competencia real con Airbus y deseaba mantener una participación en el mercado tan grande como fuese posible. Los productos de la Boeing Corp han estado en el mercado durante mucho tiempo, pero era Airbus quien suministraba algunos de los mas novedosos; por tanto, sentían el deseo de mejorar su producto de tal manera que generara mejor valor y mayor confiabilidad a las aerolíneas.
EL proceso costo US$ 4.000 millones, se emplearon cinco años y se produjo una aeronave que pesa aproximadamente 550.000 libras y tiene 209 pies de longitud con una envergadura de alas de 200 pies, es solo un pie más estrecha que un 747, puede volar aproximadamente 8.000 millas, tiene capacidad para 375 pasajeros y cuesta cerca de US$ 125 millones. Cuando se entregó la primera aeronave a United Airlines en mayo de 1995, había 144 pedidos y 99 opciones por parte de 15 aerolíneas en cuatro continentes. Los ingenieros que por muchos años habían estado con la compañía sencillamente pensaban que funcionaría, aunque fue difícil cambiar.
La tabla V-1 muestra una comparación entre las formas de operar de la economía tradicional y la economía digital
T abla V-1 Comparación entre economía tradicional y economía digital
FORMA DE OPERAR EN LA ECONOMÍA TRADICIONAL
• Construir una aeronave y entregarla. • Hacer borradores y modelos a grandes escalas. • Probar el vuelo para corregir errores. • Todas las funciones de trabajo separados. • Escribir manuales de mantenimiento. |
FORMA DE OPERAR EN LA ECONOMÍA DIGITAL • El cliente participa en el video • Sin papeles, sin maquetas. • Simulación computacional que elimina efectos. • Equipos de diseño-construcción. • Mecánicos involucrados en todo. |
Proceso de transformación
Con el propósito de crear un enfoque de equipo para el diseño de una nueva aeronave, Boeing utilizó el AITAC o CATIA (aplicación interactivo tridimensional asistida por computador) y SAPE o LEAS (sistemas de análisis de pequeños elementos), ambos desarrollados por Dassaul Sistema de Francia y bajo la licencia de IBM en EE.UU. Los diseñadores también utilizaron EPIC (integración electrónica de reensamblaje) en el CATIA. Las estaciones redujeron o eliminaron los bocetos hechos a mano, mesas de dibujo, maquetas a gran escala, y modelos maestros.
Cada paso era convergente, los ingenieros que trabajan en grupo tenían acceso simultaneo al diseño y no tenían que esperar mientras los bocetos pasaban de un a lado a otro. La exactitud digital de CATIA y los verificadores tridimensionales en la etapa de reensamblaje permitía que los diseñadores vieran que las partes se ajustaban o cómo al agregar nuevos sistemas se alteraba la tensión de la estructura. Esto fue posible gracias a que Boeing pudo crear en efecto un modelo electrónico de la nave y concentrarse en cualquiera de sus partes.
Los bocetos eran tan funcionales que CATIA incluso tenía un mecánico simulador por computador capaz de demostrar si un ser humano podía ingresar en un área específica para reparaciones.
Este procedimiento cambió todas las formas de construir las aeronaves en Boeing. La totalidad de los datos digitales creados por los ingenieros van a conformar las herramientas que ensamblan la aeronave. Esto significa mayor exactitud en el ensamblaje, representa menor retraso y menos gastos de combustibles; las piezas encajan, como dicen los mecánicos. Si tuviéramos que trazar esta aeronave en el papel, se emplearían por lo menos un 30% a 40% más tiempo.
Como resultado de la ingeniería concurrente y el CATIA, fue posible realizar cambios al final del procedimiento. Por ejemplo, la aerodinámica fue una de las consideraciones en diseño extremo de las alas. En el pasado el proceso hubiera exigido en primer lugar consideraciones aerodinámicas, seguidas por las adiciones posteriores de aspectos requeridos como luces de visibilidad. Los equipos de diseño-construcción del 777 permitieron que todo se construyera al mismo tiempo.
El núcleo del mismo sistema incluía 17.000 estaciones individuales de trabajo de computación en el área Puget Sound, enlazadas a cuatro mainframes IBM conectados que proporcionaba la capacidad para realizar revisiones completas antes del ensamblaje. Esto significa que se podían descubrir delineamientos, confirmar tolerancias y analizar pesos. Muchos de los proveedores de Boeing (alrededor de 500) pudieron ingresar al sistema. Un nuevo sistema de control con base en el computador facilitó la disponibilidad de los datos acerca de la producción; incluía actualizaciones de ofertas en las condiciones de la aeronave. Un total de un 20% del 777 se produjo en el Japón y los subcontratistas japoneses claves que trabajaban en el fuselaje fueron enlazados mediante cables submarinos instalados bajo el Pacifico.
Producción simultánea en equipo en vez de producción por procesos departamentales
A proximadamente 230 equipos interfuncionales, con cerca de 40 miembros, se organizaban alrededor de las piezas de la aeronave en vez de organizarse según una función, como sucedía en el pasado. Los equipos en conjunto proporcionaron ingeniería, aprovisionamiento, fabricación, operaciones, servicios al cliente y marketing. La más grande fuerza impulsora para el éxito fue el acuerdo trabajar unidos no solo con las aerolíneas sino con todos los empleados. El resultado fue el siguiente:
• Compartir el conocimiento e identificar los problemas antes de que se fabricara cualquier pieza.
• Reducir cambios de ingeniería en las primeras etapas de producción.
• Disminuir costos de fabricación debido a que las piezas se habían integrado antes de la selección.
Producir 60% a 90% menos de desechos y reprocesamiento, en comparación con los generados por los métodos anteriores.
En muchas formas, lo que Boeing hizo fue retornar a las raíces de 1920 cuando la compañía era pequeña que los ingenieros de diseño, el grupo de fabricación y los administradores se podían sentar alrededor de la misma mesa de conferencias y resolver los problemas. A medida que el tiempo pasó Boeing creció, los departamento crecieron y las etapas se desarrollaron en forma separada. Cuando cada departamento terminaba con su parte del proyecto, pasaba los planos al el siguiente departamento.
Los nuevos grupos de trabajo incluían no solo al personal de Boeing de todas las dependencias de la compañía, sino representantes claves de clientes y proveedores.
El proceso significó unirse para la solución de problemas, reducir errores y aumentar la creatividad. La coordinación de los equipos generó menos sorpresas. En el pasado, un área funcional no podía terminar su trabajo, luego pasar los resultados sin una comunicación adicional. En la actualidad, la fabricación puede permitir de inmediato que los equipos de diseño conozcan los problemas que se tuvieron en cuenta.
Los equipo hicieron más que crear el 777; reemplazaron a Boeing al remplazar la burocracia y departamentalización por sinergia y estímulo. Los ingenieros también retornaron a la fortaleza del proceso de equipo debido a que pudieron colaborar a través de largas distancias en el mismo diseño tridimensional como si todos estuvieran generando una lluvia de ideas en el mismo lugar.
En consecuencia, para el proceso fue decisivo la inclusión de consultores provenientes de cuatro de las aerolíneas compradoras del 777 (Cathay Pacific, Japan Airlines, All Nipón Airlines y United Airlines). Los grupos comenzaron a prestar asesoría a los diseñadores de Boeing en 1989. Sus sugerencias influyeron en sugerencias básicas como la amplitud del fuselaje, y fueron particularmente en aspectos de confiabilidad y mantenimiento de la aeronave. Otras aerolíneas también se involucran. En total, hicieron más de 1000 sugerencias desde el tamaño de los botones de operación, pasando por la configuración de los compartimientos superiores de equipaje, hasta la velocidad de operación de los sanitarios del avión.
En otras ventajas del “diseño sin papeleo” estaba el hecho de que Boeing tenía el doble de tiempo de pruebas antes de entregar la aeronave. Ésta era una consideración importante puesto que el esfuerzo previo con la aeronave 747-400 constituyó una vergüenza para la compañía, que se hizo muy famoso en el comercio. Los clientes decían que el 747-400 es una aeronave estupenda, pero no se puede esperar hasta que Boeing la termine. Tanto el gasto de este esfuerzo extra como la inversión del tiempo en el 777 serán compensados para el hecho de que la nave no se devolverá para hacerle modificaciones una vez que se haya entregado.
La reducción de costos de producción que se generó a partir de las avanzadas técnicas de diseño y fabricación constituye otra ventaja de este tipo de procedimiento. Boeing tiene sus razones: menores costos iniciales y de operaciones significan que más personas podrán volar; a su vez; tal incremento del índice de ocupación generará más pedidos.
En el pasado, lo ultimo que se creaba en cualquier aeronave era el manual de mantenimiento. Los ingenieros escribían el manual y éste se hacia llegar a las aerolíneas después de la entrega de la aeronave. Con el 777, los mecánicos en todos los procesos y el manual de 30.000 paginas se entrega con la aeronave en un CD-ROM para tener un rápido acceso. El entrenamiento se realiza a través de computadores interactivos ya que las personas no toleran la antigua forma. El avance fue tan importante que el Boeing 777 ha asegurado el 75% del el mercado en competencias con el modelo Airbus A-330 y A-340.
La economía digital también llega a los viajeros en el 777, cada silla tiene una pantalla digital que le permite a los pasajeros realizar actividades ahora disponibles en otras aeronaves (como divertirse con videojuegos o hacer llamadas telefónicas); además eventualmente los pasajeros podrán utilizar una tarjeta de banco o de crédito para transferir fondos, comprar etiquetas, enviar mensajes por fax, transmitir datos computacionales, incluso apostar dinero.
DISEÑO, FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACION DIGITAL DE BIENES
Caso: Crhysler, Co. Adaptado de Tapscott (1997)
Chrysler ha adoptado un nuevo conjunto de valores de la compañía y una buena plataforma de tecnología que se ha cambiado para reducir el tiempo de fabricación de un automóvil- desde el concepto hasta la producción- de 6 años a menos de 2 años. Los resultados produjeron en el mercado un espectacular cambio total.
El apogeo de la Chrysler se originó con el modelo 1959 DeSoto Firedome con sus aletas que parecían más altas que el techo del automóvil mismo. En las décadas de los años 1960 y 1970, los fabricantes de automóviles entraron en una decadencia prolongada y lenta debido a la deficiente calidad de sus vehículos, lo cual les obligaba a negociar con los distribuidores que no habían hecho pedido y apilar el resto por millares. Los tres grandes se veían afectados, pero Chrysler se encontraba en la peor situación; en 1982, las importaciones japonesas habían capturado el 30% del mercado norteamericano. Lee Lacocca, vinculado a Chrysler en 1978, había surgido para ese entonces como el nuevo vocero de la industria aunque las perdidas anuales de la compañía llegaba a los US$ 1000 millones. Valientemente dijo a los clientes que si podían hallar un automóvil mejor que uno de Chrysler debían cómprarlo. Muchos lo hicieron.
Chrysler estaba en la bancarrota un aval del gobierno por US$ 1.200 millones en garantías de prestamos había logrado rescatar a la mala administración firma dos años antes. La débil recepción de ese entonces no presagiaba buenos momentos para incrementar las ventas y recuperar las utilidades.
Posteriormente, en 1980, Lacocca impulso a Chrysler para que lanzara un convertible, “La Minivan”. Esta política resultó profética. Las familias suburbanas buscaban cambiar el antigua modelo de Station Wagon; la minivan restableció la reputación de Chrysler y estimuló enormemente las utilidades, En marzo de 1983, Lacocca había hecho la diferencia, y para concluir su proceso de cambio completo apareció en la portada de la revista time.
Este “Magic Wagon” provino de esa caída, tres años después de que Lacocca había dado la autorización, siete años después de que se había promovido en primera instancia dentro del gigante automotor e incluso muchos años después de haber sido analizado por Ford pero que siempre fue pospuesto. Aún después del retiro de Lacocca se avecinan incluso mayores desarrollos.
En la actualidad, Chrysler no es sólo el fabricante de la industria automotriz más productivo en Norteamérica; es el más rentable. El nuevo Chrysler esta fundamentado en cinco creencias y valores principales ampliamente internalizados en toda la compañía. La capacitación de la gerencia senior en cuanto a estos valores la dirigía el presidente de junta directiva Bob Eaton. Estos incluyen los siguientes:
• Concentración en el cliente: la satisfacción del cliente está por encima de los demás valores.
• Personal inspirado: El éxito se obtendrá solamente mediante la motivación del personal que trabaje en un ambiente con base en la confianza y respeto mutuo, apertura y sencillez, potencialidad y trabajo en equipo, innovación y exposición a riesgos, estimulo y valoración de la diversidad e integridad.
• Mejoramiento continuo: Adaptación al constante cambio y crear una cultura con base en la transformación de la compañía y realización de procesos importantes para el continuo mejoramiento.
• Éxito financiero: en búsqueda de otros valores, la compañía debe contar con suficiente dinero para asegurar la vitalidad en buenas y malas épocas.
• Reputación y prestigio: la reputación y el prestigio están determinados por los estándares y comportamiento de todo el personal de Chrysler.
Las estaciones multimedia de trabajo
Chrysler depende de CATIA, el mismo de diseño de Dassault utilizado por Boeing para la fabricación de 777, el cual posibilita, entre otras cosas, la reutilización de diseño previos útiles. Inicialmente, las terminales inteligentes se enlazaban aun mainframe para proporcionar modelos bi y tridimensionales para el diseño de ingeniería de nuevos automóviles, pero está en marcha para reemplazar estas terminales por estaciones multimedia de trabajo. Existen muchas ventajas para las estaciones de trabajo, incluyendo capacidad, una creciente lista de características y la eficacia de los sistemas.
Los multimedia personales se utilizan para crear lo que Chrysler describe como un “automóvil virtual”. La idea consiste en crear un automóvil constituido por bits en vez de producir un automóvil hecho de átomos. Por ejemplo, las estaciones permiten la simulación computacional tanto en diseño como en fabricación. Las pruebas de ruido, vibraciones y choques se pueden realizar en el mismo sistema antes de ensamblar los automóviles.
Simulación y plantas virtuales
Lo mismo sucede con las plantas de diseño. La simulación computacional de fabricación posibilita que los diseñadores de planta creen una “planta virtual”. La meta consiste en lograr por primera vez la capacidad plena 100% del tiempo, es decir, que el 100% de los vehículos pasen por la planta sin defectos. La simulación ha permitido que Chrysler reorganice líneas, desafiando así las presunciones de los proveedores. La reconfiguración de las plantas antes de que se diseñen es sinónimo de hacer lo correcto la primera vez
Equipos de alto desempeño y el enfoque de la plataforma
El poder real de los multimedia personales se deriva de la creación de equipos de alto desempeño. El éxito más reciente de Chrysler fue el Neon, el primer automóvil pequeño diseñado y construido en Norteamérica. Este vehículo se creó utilizando un enfoque de equipo llamado la plataforma. Todas las personas involucradas en el diseño e ingeniería del automóvil trabajaban como equipo. Pero a diferencia de los equipos antiguos, los nuevos de plataforma tienen poder para tomar decisiones claves en cuanto al diseño e ingeniería, en vez de desplazarse hasta la jerarquía de gerencia. De igual manera, estos atravesaban las líneas de organizaciones.
Esto significó el fin de la prohibición de la entrada de ingenieros al estudio de diseño. La vicepresidencia de fabricación determinó que los ingenieros influyen en el diseño a medida que el mismo se desarrolla.
La utilización del enfoque de la plataforma produjo como resultado más tecnología avanzada. Esto debido a que todo puede cambiarse sobre la marcha, proporcionando de esta manera una generación de tecnología que les permite colocarse en el mercado delante de la competencia.
El enfoque de la plataforma más que un sistema computacional; es un concepto organizacional y administrativo. El ingeniero de diseño, como el fabricante de perfeccionamiento trabajan mano a mano en una plataforma. Como en el caso de Boeing, la ingeniera convergente y la participación de proveedores y fabricación permite que el vehículo se pueda diseñar para ser manufacturado en óptimas condiciones.
Así, todas las partes apropiadas trabajan unidas como equipo, considerando todos los aspectos del vehículo. Eso ha hecho una enorme diferencia. Es como si todos estuvieran en el mismo espacio trabajando en la misma idea aunque no se encuentren presentes. El enfoque de la plataforma resalta la función de los equipos; no sólo acelera el tiempo, sino además obtenemos mejores diseños. Debido a que todo el personal clave esta involucrado en forma convergente, existe una cooperación mejorada, trabajo en equipos y mejores ideas.
El enfoque de equipo también mejoró la calidad de la vida laboral y la motivación para los participantes. De ser un trabajador de tareas, de acuerdo con el antiguo modelo Taylorista, se pasa a tener un trabajo completo en el que el personal puede ver como se relaciona lo que se hace con el resto del proceso. Por ejemplo, la compañía solía tener cargos de una sola tarea como, tales como las funciones de los verificadores, personal que desempeñaba una simple tarea: verificar la exactitud de los diagramas y planos. Esta clase de labores de trabajo se reemplazan por trabajos integrales que involucran muchos tipos de diferentes actividades del conocimiento.
El concepto de equipos de plataforma ha eliminado las antiguas jerarquías, hecho que ha llevado a Chrysler a dar paso para constituirse en una organización integrada. El equipo trasciende los limites organizacionales tradicionales. Por ejemplo, al enlazar diseño y fabricación, lo cual permite que los diseñadores creen bienes que en efecto puedan fabricarse. Los ingenieros ahora se relacionan con los desempleados de la línea de ensamblaje, mientras que los ejecutivos y diseñadores intercambian ideas. Los lideres de sindicatos trabajan con los adeptos a la tecnología. El antiguo sistema causó actitud y calidad. El equipo de plataforma significa que los productos con actitud y calidad pueden generarse antes de completar la producción.
Con el propósito de lograr la integración, Chrysler está trabajando para crear una estructura informática empresarial. En lo que se refiere a partes automotrices, si se requiere una pieza, solamente se podía hallar en el inventario estadounidense. Este hecho creaba situaciones grotescas en la que la compañía de México podría estar arrumando piezas que necesitaba el mercado de los Estados Unidos. Con la adopción del nuevo enfoque empresarial surge una arquitectura a través de todas las compañías. Un equipo de ejecutivos conformado por cinco personas que se reúne regularmente para controlar esta fuerza propulsora hacia este pensamiento empresarial.
Una vez que la planta física se encuentre activa y produciendo, entonces, mediante los sistemas de información de fabrica y sistemas de retroalimentación de desempeño, los computadores aplican monitoreo al sistema de fabricación y a los problemas de las líneas de producción. Los sistemas de retroalimentación también hacen programación de mano de obra, ofrecen información con relación a lo que van construir, suministran indicadores de calidad y cuadros CEP (control estadístico de procesos), proporcionando de esta manera mensajes claves para la fuerza laboral de la planta.
La organización integrada, ejemplificada por Chrysler, También da lecciones a muchas firmas pequeñas. Lo cual significa que las pequeñas compañías necesitan trabajar en equipo Y simplificarse tanto como las empresas grandes. Así, para llegar a ser competitivos frente a los japoneses se debe contar, al menos, con cuatro intermediarios por cada cinco de ellos. Ocasionaría pérdidas si los japoneses tienen cinco intermediarios y Chrysler siete.
Las plataformas llegan a los proveedores. La integración vertical de la industria automotriz desapareció hace rato. El 70% de un automóvil es fabricado por proveedores. En consecuencia es importante involucrarlo por completo en el proceso de diseño, aunque es necesario reducir la cantidad de proveedores. En realidad, cada vez más, los proveedores se encargan del trabajo de diseño y prueba; algunos están localizados en el mismo centro de tecnología y otros residen en el centro de diseño en la pantalla.
Chrysler también está llegando a los comerciantes a través de la nueva tecnología utilizando EAIC o DIAL (enlace de acceso a la información del comerciante). Los comerciantes registran reclamaciones cubiertas por garantías en el sistema que automáticamente verifica información e incluso les transfiere fondo; además disponen de otras capacidades que incluyen información en forma de boletines de servicios y cambios en la política de ventas.
¿Hacia dónde se dirige todo? Hacia la red. Chrysler ya monitorea los grupos de discusión automotriz en la red y descubre que está es una fuente invaluable de conocimiento de las opiniones de los clientes y de los problemas y ventajas de sus vehículos. Como los demás fabricantes automotores, la compañía se encuentra ya comercializando en la red a través de dispositivos como las Chrysler Home Page.
Además, está en auge la videoconferencia con el comerciante. En el pasado, ante la presencia de problemas, la compañía tenía que enviar ingenieros a contactar personalmente a los comerciantes. En el presente, los comerciantes pueden mostrar al personal de ingeniería las partes defectuosas a través del video. Dentro de poco la videoconferencia estará disponible directamente en el escritorio de la computadora o computer desktop . Los multimedia también se están utilizando para el marketing a través de los CD. En la actualidad los clientes potenciales pueden recibir un CD que explique las características y beneficios del Neon.
De acuerdo a lo anterior, los consumidores no tendrán que ir a un concesionario para comprar un automóvil. Podrán comprar en el mercado digital, evaluar alternativas financieras, simular una prueba de conducción, configurar un automóvil y ejecutar una transacción desde su propio PC. Aunque Chrysler no lo ha declarado, se puede esperar, que en breve esté disponible el automóvil cuya fabricación y entrega se hacen en tres días, el vehículo especifico que usted individualiza según sus necesidades, construido y entregado en ese tiempo.
COMERCIALIZACION DE BIENES CON APOYO DIGITAL
A medida que el comercio se incorpora a la red, el mercado para muchos bienes y servicios se transformará en digital. Así, la tradicional venta minorista de ladrillos y mezclas se puede transformar para la obtención del éxito mediante la nueva tecnología.
Caso Wal Mart Stores, Inc. Adaptado de Tapscott (1997)
Algunas personas han hecho que la organización ampliada parezca algo muy fácil. Cuando se describe una actividad empresarial, es difícil demostrar lo duro que se trabaja para asegurar la calidad del producto que satisfaga plenamente a los clientes. Tómese el ejemplo de la firma Wal-Mart Stores, Inc. El minorista más grande y más exitoso del mundo con ventas en 1994 por US$ 80.000 millones en los almacenes de USA; Canadá y México. Como estrategia, Wal-Mart decidió ofrecer bienes de calidad a precios bajos donde el cliente lo deseara, una exposición de la misión engañosamente sencilla esconde una compleja estructura.
Sistemas de inventario y depósitos de tránsito
Para Wal-Mart, la clave es el llamado depósito de tránsito , un sistema de inventario donde los bienes llegan al deposito enviados por los proveedores y se despachan a los almacenes sin pérdida de tiempo en inventario. Esto genera como resultado un enfoque de una empresa ampliada para la reposición de existencia. Los bienes apropiados provienen de los proveedores y están disponibles al precio justo cuando el cliente lo desee.
El deposito de tránsito significa que los artículos se entregan continuamente en los puertos de recibo de Wal-Mart en los centros de distribución de la compañía. Allí son reempacados y enviados a almacenes individuales sin prodigar tiempo en el deposito de Wal-Mart, yendo de una zona de carga a la siguiente entre 24 y 48 horas. Estos ahorros en tiempos y dinero significan que Wal-Mart puede comprar a los menores precios, mantener un flujo regular de bienes para sus almacenes y reducir los costos de manejo, un ahorro que va directamente a línea de base.
Mejor aún, el proceso de pedidos responde a la exigencia del cliente. Las ventas en los almacenes impulsan el proceso de pedidos, no acepta la irracional idea de que algún comprador solicite un artículo especial no disponible.
En la firma Wal-Mart, la disposición de cada almacén para sus 36 departamentos se planea en forma individual al utilizar modelos computacionales, de manera que el tráfico de compra vaya primero a través de las líneas blandas (como prendas femeninas o bienes de papel para uso doméstico) las líneas duras (como las tostadoras y cualquier bien que no se doble) debido a que los márgenes de utilidad en las líneas blandas representan un tercio más que en las líneas duras. Los diseñadores de las compañías que buscan que los clientes vean artículos que potencialmente llamen la atención antes de que hallen lo que están buscando.
Las exploradoras de códigos de barra y la generación de poder
En cuanto a la efectividad individual (nivel 1, los empleados están armados de una Telxon o exploradora de códigos de barra que examina los códigos de barras del producto en cada articulo y proporciona información de ventas en los datos de la pantalla. Las ventas del día, de la semana, y de las cinco semanas anteriores le proporcionan al asociado, como se conoce el personal de Wal-Mart, el historial de ventas del artículo. También hay una presentación instantánea acerca de la cantidad de articulo en el exhibidor, en almacenamiento, en transito y en pedido, toda la información necesaria para hacer un pedido. Exactamente eso es lo que hace un asociado, justo en el pasillo. Eso es generación de poder o “ empowerment. ” Es el eslabón con la actividad cotidiana en Wal-Mart. Cuando se tiene como expectativa que las personas hagan las cosas y se les dota de las herramientas necesarias, es muy probable que lo harán incluso mejor de lo que se espera.
Generación de poder y satisfacción de necesidades humanas
Entre las necesidades humanas básicas se pueden identificar: la necesidad de gustar, la de ser necesitado y la de contar con poder. Así, nadie trabaja para una empresa solo por sueldo. Quizás, ni si quiera en las firmas grandes. No se puede tener una compañía hasta que sus propietarios se sientan con poder. Debe haber respeto para todos, independientemente del cargo. Las personas felices proporcionan un servicio que agrada al cliente.
Por esta razón la alegría forma parte del Wal-Mart, un concepto iniciado por su fundador Sam Walton, fallecido, en 1992, quien siempre estaba listo para bromear. En 1984, para ganar una apuesta, jugó al hula- hula con un falda de yute en Wall Street; siempre decía: “Cuando todo lo demás falle, cante una canción tonta y ríase de usted mismo”.
De acuerdo a lo anterior, la tecnología da poder a los empleados para su efectividad individual; además, también están haciendo el control de inventario justo en los pasillos (el equipo de alto desempeño) donde pueden responder a las solicitudes del cliente; actuando de esta manera en dos roles de manera simultánea. Al utilizar la información de códigos de barras, transmitida vía satélite a la dirección general (la organización integrada) en Bentoville, Arkansas, Wal-Mart puede comprar grandes volúmenes de bienes, separar los artículos para la redistribución sin tener que preocuparse por el costo de tenerlos en inventarios.
El sistema satelital a su vez está enlazado a más de 4.000 proveedores de Wal-Mart, de manera que un total de 85% de las 70.000 SKU o UMI (unidades mantenidas en inventarios) en cada almacén pasa través del sistema de distribución de Wal-Mart comparado con un 50% de sus competidores. La corriente de ventas es tan veloz que la compañía puede pagar a los proveedores con dinero en efectivo recogido de sus clientes, un paso que desplaza Wal-Mart hasta el peldaño del cuarto nivel, la empresa ampliada.
Proveedores y desintermediación
El proceso completo se maneja al utilizar un sistema satelital de comunicaciones el desplazamiento inmediato de la información de verificación a los proveedores de la empresa. Este hecho es un ejemplo de desintermediación. La desintermediación, uno de los principales temas de la nueva economía, consiste en la eliminación de las funciones del intermediario a través de las redes digitales. Las técnicas utilizadas en Wal-Mart, una combinación inteligente de personal y de tecnología, funcionan. Mas de 2.000 almacenes de esta cadena, 105 supercentros y 435 Sam´s Clubs que alcanzan US$ 80.000 millones anuales en ventas han convertido a Wal-Mart en el mayor minorista del mundo. Una inversión de 100 acciones de la compañía en 1970, avaluada en US$ 1,650, actualmente tiene un valor de US$ 2.7 millones. Lo cual es excelente para un equipo que abrió su primer almacén en Rogers, Arkansas en 1962. Contrástese Wal-Mart, con su individualizado enfoque cliente / servidor, con el caos de Sears, apoyando durante años por sistemas basados en el anfitrión, y se comenzará a comprender por qué Wal-Mart tuvo tanto éxito y por qué Sears se quedó estancado en el pasado. Esto revela el éxito de la economía digital aplicada a la mercadotecnia y a la gerencia de producción.
Otros grandes minoristas como Levi-Strauss han implementado el intercambio electrónico de datos (IED o EDI) para enlazarse directamente con los proveedores al comunicar electrónicamente órdenes de despachos, facturas, mensajes, y 21 millones de órdenes de compra anualmente en Norteamérica. Mckesson Corp, de San Francisco, se ha convertido en el distribuidor más grande del mundo de productos farmacéuticos, de salud y belleza al enlazar sus almacenes en Estados Unidos y Canadá a un sistema de base de datos de pedidos. Las bases de datos, llamadas Econolink-Pharmaserv (EP), responden cuando una farmacia hace un pedido de artículos mediante el envío de una caja plástica azul de despacho a través de la correa transportadora entre los tres depósitos mas cercanos de la firma.
Las lecturas del código de barras corren por el computador directo al contenedor a través de un proceso automático de recolección que copila los artículos deseados. Los productos menos comunes son recogidos en montacargas por empleados que utilizan guantes equipados con escáneres infrarrojos. Cuando se completa el pedido, la impresora automáticamente genera una factura y una etiqueta, luego se sella la caja y la transportadora la lleva al camión de carga.
En el sistema McKesson, las operaciones de ventas se diligencian a una tasa de doce pedidos por minuto, se asegura de que no existan errores y la entrega se realiza al día siguiente. El sistema ayuda los clientes a correr sus negocios, obtener una rotación instantánea y manejar poco inventario, McKesson obviamente logra una ventaja competitiva en el mercado.
Relación entre la competencia y el entrenamiento del personal
Actualmente, el hecho de que un minorista no entrene a los trabajadores es equivalente a dar ventaja a los competidores. En Fred Meyer Stores, una cadena de supermercados ubicada en Portland, Oregón, las estaciones de trabajo de multimedia se utilizan para capacitar el personal de ventas con el propósito de lograr una efectividad individual. En términos generales, debido a que la oferta de mercado se caracteriza por precios y disponibilidad uniforme de bienes, el margen de utilidad de la firma está influenciada por la variable cliente. El éxito de las estaciones de trabajo se debe al esfuerzo cooperativo entre la firma y todos los proveedores en el desarrollo de las acciones. Simplemente, es otra manera de ampliar la empresa.
RED DIGITAL Y VENTA DIGITAL DE BIENES
Caso: La Chance Vineyard. Adaptado de Tapccott (1997)s
Bill Murphy, Un ejecutivo de Bay Area, y su esposa Brenda LaChance Vineyard, ante la posibilidad de ser empacadores desocupados, decidieron ingresar en el negocio de vinos. En realidad constituyeron una vinería virtual. Realizan las siguientes operaciones:
• Compran uvas a otros viñedos
• Toman en arrendamiento el espacio a una vinería de producción.
• Contratan para la producción de vino y las etiquetas.
• Adquirimos materiales como botellas y corchos de otras fuentes.
• Toman en arrendamiento financiero ( leansing) los depósitos para almacenamiento”.
• Todo el proceso se realiza a través de la red. Utilizan la tecnología de la información para comunicar y monitorear todo.
El mercado para los vinos de Clos de LaChance Vineyard es electrónico, pues también vende a través de Internet. Su organización con un Home Page en la que explican su producto y muestran cómo hacer pedidos electrónicamente. Se proyectan esfuerzos para hacer disponibles algunos audioclips de autoridades en la materia que manifiestan su agrado por el vino de Clos LaChance Vineyard. Existía la incertidumbre sobre las posibilidades de aumentar la participación de mercado mediante la comercialización a través de la infraestructura de información. Otras firmas invierten astronómicas sumas de dinero en anuncios publicitarios y La Chance Vineyard no. Si la compañía realiza un mejor trabajo que las firmas que utilizan fórmulas clásicas de publicidad en el posicionamiento de la vinería en la red, ésta desarrollará mas su capacidad para competir.
EFECTOS DE LA COMUNICACION DIGITAL
Cuando El consultor Pat Mullen escribió una desagradable nota a Dollar Rent-A-Car acerca del mal servicio que había a recibido, les advirtió que había podido optar por mostrar el mensaje a través de la red, lo cual hubiera tenido implicaciones de mayor alcance que la nota privada que decidió escribir. En la economía digital se corre el riesgo de perder no solamente el negocio de Pat Mulle sino un grupo de desconocidos e infinitamente grande de clientes: aquellos que leen sobre los problemas de Pat a través de la autopista de la información.
Sun Microsystems fue una de las primeras compañías en establecer un Home Page en la Web, y es uno de los sitios más activos. Sun y muchos de sus socios de negocios publican información como literatura de marketing, boletines de prensa, anuncios de productos y “reparaciones de defectos” en la red. Según CEO de Sun, Scott McNealy: Se utiliza como fuente de información para la comunidad muy agresiva. No se realizan muchas transacciones a través de Internet debido a problemas de seguridad y confirmación. Así, por ejemplo, no se desea que las personas pidan un montón de pizzas como solían hacerlo en el colegio. Las pizzas se entregarían a la persona de la puerta siguiente y el encargado de las entregas decidiría abandonarlas en lugar de devolverlas. Este tipo de situación desagradable se presentará si no se tiene seguridad y, lo mas importante, si no cuenta con comunicaciones confirmadas de manera que pueda estar seguro de quién envía esas pizzas.
La relevancia de la oferta digital
El mercado electrónico no consiste en vender insignificancias. Así, es engañoso pensar que cualquier producto, por insignificante que sea, que se oferte en la red ya está vendido. Por ejemplo, CUC Home Shopping Services de Stam Ford, Connecticut, ya proporciona a más de 30 millones de consumidores acceso a servicios de compras computarizadas como seguro para automóviles, viajes y comidas a través de una red interconectada en línea. Con el propósito de que sea un excelente mercado digital, mas vendedores necesitan tener éxito. Los proveedores pueden aprender entre sí y combinar los recursos de investigación y desarrollo para crear una oferta de productos relevantes de aplicaciones exitosas.
Un elemento de control importante radica en el conocimiento de como resolver una situación cuyos resultados no están de acuerdo con los planes originales. Para resolver este caso se pueden emprender varios cursos de acción, pero el más común seria por medio de la revisión de la dirección. Los empleados pueden haber mal interpretado las directrices originales, o estas directrices pueden haber causado resultados errados. En cualquiera de los dos casos, es aconsejable modificar alguna parte de las directrices. En otros casos, se pueden corregir problemas mediante la revisión del ensamblaje de recursos. Puede ser que algunos empleados no pueden, o no tienen la capacidad para ejecutar eficazmente el trabajo que les ha sido asignado, o simplemente son demasiado lentos para satisfacer los requerimientos de la empresa. En otros casos, ciertos empleados pueden estar interrumpiendo o desorganizando la operación eficaz de la fuerza laboral. Cualquiera que sean las razones, el re-ensamblaje de recursos podría resolver tales problemas. Algunos gerentes encuentran que para adquirir los resultados deseados hay que reorganizarse. Es decir, sugieren modificar la estructura de la organización, y cambiar las relaciones administrativas y operacionales.
Finalmente, los planes originales podrían necesitar un cambio debido a problemas diferentes a los de arriba mencionados. Algunos ejemplos de otro tipo de problemas serian las huelgas, un declive de productos en particular en el mercado, o ciertas acciones de los competidores que requieren o exigen una revisión de la planificación para satisfacer las demandas de la competencia.
En conclusión, un control eficaz puede precisar un proceso total de reingeniería de la planificación, organización, ensamblaje de recursos, dirección, o una combinación de todos. A pesar que las funciones administrativas de planificación, organización, coordinación (ensamblaje de recursos),dirección y control tienen relación secuencial en la fase del diseño de sistemas de actividad administrativa, en la fase control operacional esta secuencia está dispersa y redistribuida dentro de una serie compleja de lazos de retroalimentación. Estos lazos de retroalimentación, descritos en el capítulo anterior, representan los eslabones de comunicación entre la detección de los problemas o efectos de control y el retroceso a las probables causas. Estos lazos están representados en la Fig. V-1 (Etapas del proceso administrativo).
TOMA DE DECISIONES DURANTE EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Toda organización de negocios debe tener presente que el cliente está en el tope de la organización, por encima de la junta directiva y por encima de propia asamblea de accionistas. La toma de decisiones ocurre varias veces durante el proceso de administración. En términos de planificación, se tienen que tomar decisiones con respecto a los objetivos, las políticas, y los procedimientos que usaría la empresa. A pesar que los objetivos, las políticas y los procedimientos que usaría la empresa. A pesar que los objetivos, las políticas y los procedimientos son el resultado de las decisiones, también llegan a ser factores significantes que afectaran las decisiones futuras. Como complemento al plan positivo de acción que le ofrecen al tomador de decisiones, pueden también restringir la flexibilidad de la empresa y la perspectiva de sugerencia.
No es extraño encontrar gerentes que dirigen basados exclusivamente en las reglas contenidas en un manual. Cuando se les pide que expliquen la razón de alguna política, responden “¿cómo puedo saberlo?, Es simplemente una política de la empresa” Todos nos hemos visto confrontados con procedimientos que no tienen sentido, los cuales nadie piensa que podrían cambiar. Dichos casos indican que a pesar de que la planificación está involucrada en el proceso de la toma de decisiones y es el resultado de las decisiones, pueden también restringir la adaptabilidad y las perspectivas si se permite que sean excesivamente inflexibles.
La organización también comprende la toma de decisiones. Las interrogantes respecto a la estructura de la organización requieren decisiones. A menudo se tienen que tomar decisiones sobre las relaciones administrativas y operativas entre los empleados de la organización. Al igual que en la planificación, la actividad organizacional esta involucrada en la toma de decisiones en una forma positiva; no obstante, a la vez puede adversamente afectar dichas decisiones. Una estructura organizacional rígida puede limitar la adaptabilidad de la empresa a nuevas oportunidades y desafíos. Limites rígidos de responsabilidad, como definidos en las relaciones administrativas y operativas de la empresa, pueden sofocar los esfuerzos de cooperación eficaz, especialmente cuando los problemas continuamente persisten en estas áreas de responsabilidad. La reacción común en estos casos es pasarle el problema al vecino para, en esta forma, tratar de liberarse de toda la responsabilidad.
La mayoría de las decisiones tomadas por gerentes, especialmente los gerentes de producción, comprenden el ensamblaje y la asignación de recursos. Ya que la producción involucra el procesamiento diario de convertir los inputs en outputs, hay que tomar varias decisiones al día sobre las responsabilidades de cada puesto asignado, las maquinas a ser usadas, los materiales que se requieren para llenar los pedidos del día, y así sucesivamente. Una de las complicaciones en esta área se debe a que las decisiones anteriores afectan enormemente las decisiones futuras. Por ejemplo, si se ha programado usar una maquina en particular para desempeñar un trabajo que tomara una semana completa, no se podría resignar para otras faenas sin crear un desequilibrio de materiales, maquinas y potencial humano inicialmente establecidos en el proceso de programación.
Figura V-1 Etapas del proceso administrativo
SISTEMA ELEMENTAL. SISTEMA CONVENCIONAL. SISTEMA DIGITAL.
El conjunto de intercambios que se producen en una sociedad, conjuntamente con las instituciones que las auspician, constituye su sistema de mercadotecnia.
El Sistema de Mercadotecnia de cualquier empresa lo constituyen el conjunto de instituciones que en interacción influyen en la relación de la empresa con sus mercados (GRÁFICA VI-1). Las figuras que se muestran a continuación ilustran la evolución del sistema de mercadotecnia; desde su fase elemental hasta la actual era electrónica.
Gráfica VI-1 Sistema elemental de mercadotecnia
NOTA: ECONOMIA, TECNOLOGÍA, LEGISLACION PUBLICA Y CULTURA CONSTITUYEN LAS FUERZAS AMBIENTALES.
Gráfica VI-2. Sistema tradicional de mercadotecnia
En términos generales el sistema tradicional de mercadotecnia considera los siguientes aspectos:.
• El ambiente y fuerzas ambientales
• Los objetivos y estrategias de la Mercadotecnia de la empresa y sus competidores.
• Las categorías especiales o principales de las decisiones de Mercadotecnia:
• Características del bien / servicio
• Precio
• Fuerza vendedora
Distribución y servicio
• Promoción y publicidad
• VentasLos canales de distribución
• Modelo de comportamiento del comprador
• Participación de la empresa en el mercado y ventas del ramo en el cual se desenvuelve.
EL SISTEMA DIGITAL DE MERCADOTECNIA
Una de las características del comercio digital radica en su capacidad de minimizar costo sin valor agregados; tales almacenamiento, publicidad, fórmulas de pago y comunicaciones impresas.
El comercio electrónico introduce dos alternativas de modelos de mercadotecnia:
• Colaboración de negocios para atraer clientes
Mediante este modelo un grupo de negocios podría formar relaciones o un equipo de negocios para facilitar la comercialización de productos en línea (Fig.VI-2).
2. Modelo de relaciones extendidas
Varias organizaciones pueden formar realizaciones más extendidas con la finalidad de agregar servicios, calidad y funcionalidad a sitios especializados (Fig. VI-2.
La venta o alquiler de las listas de correo electrónico pueden ser una incalculable fuente de ingresos. No obstante, no es recomendable hacerlo sin el consentimiento de los clientes. Es una forma segura de perder a la clientela y posiblemente sea víctima de su mismo error; especialmente, si se considera la competencia y los seres humanos que creen en la firma de la que se es promotor.
Fig. VI-1 Sistema de mercadotecnia digital basado en el Modelo de Colaboración de negocios para atraer clientes
I-2.Sistema de Mercadotecnia digital basado en el Modelo de relaciones extendidas
PUBLICIDAD Y MERCADOTECNIA EN INTERNET
GENERALIDADES
La publicidad es una actividad por medio de la cual la firma transmite comunicaciones persuasivas a los consumidores potenciales de un bien / servicio.
La mercadotecnia tradicional establece una serie de lineamientos, que adaptados al sistema digital logran una buena combinación para convencer a los clientes de que compren. Tales lineamientos se exponen a continuación:
• FINES OBJETIVOS DE LA PUBLICIDAD
• Lograr que los compradores potenciales respondan más favorablemente a la oferta de la firma.
• Proporcionar información a los consumidores, tratando de modificar sus gustos y presentándoles motivos para que prefieran productos (bienes / servicios) que la empresa promociona.
DECISIONES FUNDAMENTALES EN EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA PUBLICITARIA
• El monto de la inversión en la publicidad general de la empresa
• El monto de la publicidad para la explotación de un mercado sin límites geográficos ni de población.
• El mensaje y su modo de exposición más convenientes.
• Selección de los medios publicitarios a emplearse
• Formulación de un cronograma para determinar las fases publicitarias que deben ser cubiertas durante el año.
• Diseño de la estrategia de control más apropiada para comprobar si la publicidad está produciendo los resultados esperados en las ventas.
• METODOS PARA FIJAR LA INVERSION EN LA ESTRATEGIA PUBLICITARIA.
• Método discrecional : El presupuesto se estima en forma arbitraria o a discreción de los ejecutivos de la empresa.
• Método del porcentaje de ventas: Trata de guardar proporción con el volumen de ventas esperado.
• Método de la paridad competitiva: La estrategia de mercado exige que el presupuesto publicitario, además de guardar relación con el volumen de ventas esperado, debe obtenerse información de la estrategia publicitaria de la competencia, tanto en inversión como en intensidad y alcance. Debe tomarse en consideración que a través de Internet es muy fácil visualizar las estrategias publicitarias de la competencia.
• Método de objetivos y tareas : Asigna el presupuesto publicitario según el objetivo especifico que se pretenda lograr así como las actividades necesarias para implementar y administrar el plan correspondiente.
LA MERCADOTECNIA EN EL SITIO WEB
La creación de un sitio Web es una parte de la venta en línea. La labor integral de la mercadotecnia digital va más allá del cumplimiento de pedidos, el servicio al cliente y todos aquellos elementos que completen la plena satisfacción del comprador. En este respecto, se debe cumplir con una serie de condiciones para que se ejecute satisfactoriamente la transacción electrónica y se realice una verdadera labor de mercadotecnia. Tales condiciones se exponen a continuación:
• Creación de una imagen profesional y adecuada
Se debe crear un diseño de página Web que refleje una imagen profesional y adecuada para el mercado. No se debe llenar el sitio con efectos innecesarios, tales como contadores de visitas, animaciones irrelevantes y vínculos sin sentido. Deben eliminarse los errores, escribir con una gramática clara procurando que el sistema de transacciones sea comprensible y práctico, tanto para los clientes como para la organización comercializadora.
• Establecimiento de confianza e integridad .
En vista de las altas expectativas de los clientes, el cumplimiento de los pedidos debe se inmediato. Los compradores esperan respuestas rápidas a través de correo electrónico, fax o teléfono. Para crear un buen ambiente de ventas en línea efectivo, habrá que demostrar confianza e integridad.
• Aprovechamiento de las ventajas de la firma
Si la firma está localmente reconocida, debe sacar ventaja de este factor. Así, es recomendable exponer:
• Críticas y mejoras a consecuencia de ellas
• Testimonios de los clientes favorables a su negocio
• Respaldo de gente conocida de la industria
• Premios de asociaciones industriales o profesional
• Cualquier otra demostración de que la firma vendedora es una empresa seria y sólida
La gerencia de mercadotecnia
Si el negocio es nuevo y nadie los conoce, sus propietarios deben realizar los máximos esfuerzos para que se le conozca. En este caso, se recomienda el establecimiento de una asociación estratégica con una organización más grande y más conocida de la misma rama de la industria en que opera el negocio. También puede utilizar vendedores establecidos para el desarrollo de su sitio Web bajo el sistema de transacciones y entrega o consignaciones.
Se debe ofrecer a los clientes toda la información que necesitan para realizar sus compras. Así las imágenes de los productos deben ser presentadas a los clientes. Se pueden exhibir imágenes en miniatura (del tamaño de un sello) con vínculo a imágenes de mayor tamaño, presentadas en página separada, que puedan ser apreciadas en detalle por aquellos clientes que así lo requieran. Asimismo, asegurando la máxima visibilidad en el sitio, es conveniente exponer el precio, el tamaño, la descripción y materiales utilizados.
- Facilitación de las compras
- Deben implementarse todos los mecanismos para facilitar las compras. Al respecto se recomiendan loa siguientes lineamientos:
- Nunca debe existir una barrera delante de una venta.
- Tampoco se debe exigir información de marketing ni hacer que los clientes respondan las interrogantes de una encuesta o se registren antes de haber hecho una compra.
- Los botones de acción comprar (Buy) deben colocarse en sitios lo suficientemente visibles, preferiblemente en aquellas páginas donde se muestre la información sobre los productos.
- Deben evitarse textos o imágenes que pudieran confundir al cliente
- Los formularios deben ser sencillos pero completos
- Se debe Llevar a la gente con prontitud a a su sistema de pedidos, y, de ser posible, se debe mostrar una fórmula de comprar con un solo clic.
Las formas de realizar las cobranzas a los clientes deben ser prácticas, rápidas y conocidas. Deben proporcionar ventajas tanto para el vendedor como para el cliente. Un plan de mercadotecnia puede derrumbarse debido a desavenencias entre compradores y vendedores por la forma en que se efectúen las cobranzas. Entre las modalidades más prácticas para que los clientes realicen sus pagos se encuentran la tarjeta de crédito, la tarjeta de débito, el cheque electrónico y la transferencia electrónica de fondos. En otras ocasiones pueden utilizarse los envíos contra reembolso (COD = cóbrese o devuélvase) si así lo prefiere el cliente y se cuenta con una empresa transportista de confianza; tales como Federal Express, Zoom; DHL y otras firmas de envíos y entregas rápidas (no más de 24 horas), tanto al nivel doméstico como internacional.
• Transparencia en las transacciones.
La publicidad mediante la cual se considera al cliente parte de la organización sea hecha realidad. En la práctica, realmente no sucede así. Los clientes en muchas ocasiones deben superar muchas barreras para acceder a la firma y obtener respuestas satisfactorias y es tratado como cualquier persona extraña a la organización.
El cliente debe saber cuando se ha realizado su transacción, sin que sea necesario que los clientes investiguen si sus pedidos se han procesado o no. El cliente debe tener la oportunidad de revisar sus pedidos y hacer las correcciones necesarias y de que realmente se efectúen sus adquisiciones.
Es conveniente informar al cliente cuando su compra sea procesada, incluyendo números únicos de confirmación para que puedan verificar la ruta de sus pedidos durante el proceso de su transacción hasta que reciba el pedido. La modernas empresas de transporte y envíos; como por ejemplo Federal Express (FedEx), facilitan este tipo de control.
• Claridad en el sistema de entrega
El cliente desea estar informado de las acciones que emprenderá el vendedor para entregarle el producto comprado. Por tanto, debe utilizar medios de envío reconocidos; tales como FedEX, Zoom, DHL, MRW, y UPS. Además, el vendedor deberá informar a la clientela del tiempo de entrega. Usualmente, las empresas de envío rápido tienen un promedio de tiempo de entrega de 24 horas. Asimismo, si surgiere algún inconveniente que cause demoras en la entrega, la firma vendedora deberá informar al cliente y de que manera solucionará el problema. Debe explicarse la política de devoluciones; de esta manera podrán manejarse los cambios, si es el caso.
• Respeto a la privacidad de la clientela.
La clientela debe ser tratada con respeto a su privacidad. Debe exponerse la forma en que el cliente será contactado nuevamente y de que manera utilizará su correo electrónico; esto daría más seguridad a la clientela para comprar en su empresa en línea. Es conveniente habilitar una casilla de participación al cliente de futuras ventas y promociones, donde el cliente manifieste su interés en obtener la información. De esta manera se evitaría la inclusión de todos los clientes en una lista de correos.
• Soporte de la misión del sitio WEB
La organización debe tener claro que el sitio no tiene como propósito exclusivo realizar ventas. La venta es uno de los objetivos principales; sin embargo, desde el pinto de vista de la mercadotecnia integrada, se debe obtener la confirmación en línea de la satisfacción del cliente con el producto.
La tradición muestra que cuando un cliente en Internet regresa a la firma se le debe mostrar algo nuevo; No obstante, el enfoque es hacia “ algo que respalde la misión del sitio”. Esto podría aplicarse a un nuevo producto o in cluso a una idea para utilizar un producto existente
Brenda Kienan
LA PUBLICIDAD Y EL CONCEPTO DE BRANDING
En el mundo del mercadeo electrónico se conoce como Branding al establecimiento de una identidad que sea rápidamente reconocible para un producto / o servicio o sitio Web. El Branding es realmente un procedimiento con un efecto directo en el movimiento de un sitio Web y en la determinación de si los clientes realmente comprarán un producto.
En otras palabras, los clientes normalmente se inclinarán por la compra de productos que ya conocen; la marca del producto es su identidad y al proceso de establecer esa identidad se llama Branding.
El Branding facilita la planificación de las compras de los clientes con bastante antelación. Los clientes pueden así determinar la marca del producto que realmente quieren y a quien se lo comprarán. En consecuencia, el reconocimiento del nombre de marca de un producto es un factor determinante en el momento de decidir sus compras, según lo demuestran las estadísticas presentadas por Graphics Visualization & Usability Center Center (GVU) y Ernst & Young.
La creación de la presencia de un marca requiere la diferenciación del sitio Web el producto y el servicio. Además se requiere crear una identidad que los clientes puedan siempre tener en mente. Debe considerase que la competencia también está estableciendo su nombre de marca; por consiguiente, es conveniente que la identidad sea establecida adelantándose a los competidores.
Características de la presencia de una marca en línea
En el comercio electrónico, la publicidad en línea debe obedecer a las siguientes características:
• Productos fáciles de encontrar
• La información que los clientes necesitan está fácilmente localizable en el sitio Web
• La imagen fotográfica del producto es clara y pude ser vista de manera ampliada
• El sistema de transacciones es altamente preciso. Así, cuando un cliente adquiere un producto recibe la confirmación inmediata por correo electrónico.
• Por correo postal debe recibir una nota de seguimiento y una rápida entrega. Firmas como Federal Express, UPS y DHL, han demostrado ser efectivas en este respecto.
• .El cliente debe tener siempre una explicación inmediata en caso de retrasos; preferiblemente por correo electrónico.
Elementos fundamentales branding en línea
Para el establecimiento de un branding efectivo, se deben incluir los siguientes elementos:
El propósito del comercio electrónico debe estar claramente definido y debe existir la seguridad de el nombre de marca (identidad) que se establece favorece el logro del objetivo sin desprestigiar la imagen del producto, así como tampoco a la firma promotora.
La selección de un nombre de dominio debe se adecuado y fácil de recordar. Esencialmente que el Localizador Uniforme de Recursos (URL) del sito Web sea fácil de mantener permanentemente en la mente El URL no es más que una dirección o la localización de un documento en la World Wid Web (www).
El aspecto físico del sitio ( look and feel) , el cual está definidos por los colores, las fuentes (tipos de letras), las figuras, fotografías, cuadros y gráficos, determina el tono y estilo del sitio. La apariencia debe ser atractiva, reconocible, que marque una diferencia con los competidores reconocible para el público y que sea capaz de fomentar los objetivos.
Excelente calidad de experiencia
Debe asegurarse que el visitante del sitio tenga una experiencia positiva al entrar en la sede (Web) del negocio. Debe tener una educación de marca impartida por el branding
Debe asegurarse el cumplimiento de que las políticas y prácticas de ventas estén al nivel de las expectativas de los clientes. Se debe entregar exactamente el producto que se vende, al precio ofertado y acordado, en el tiempo prometido. La solidaridad en el servicio al cliente debe ser permanente.
Debe mantenerse el orgullo de generar el producto que se vende. Mantener la idea que es el mejor de todos los de su especie en el mercado. Asimismo, la organización trata a sus clientes como si formaran parte de su personal.
CA PITULO VII
EL MERCADO Y LA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
Tradicionalmente, se considera el análisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que puede ejercer decisiones alternativas gerenciales. También se puede entender como el área que toma bajo su responsabilidad la búsqueda del conocimiento de la estructura de Costos de la Empresa con la finalidad de lograr ventajas competitivas.
A diferencia de otros, la gerencia de estrategia de costos (GEC) presenta un análisis más amplio, donde los elementos estratégicos aparecen de forma más explicita, formal y racionales. Para esta situación, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener. Sin embargo los sistemas de contabilidad de costos pueden ser utilizados también en otras áreas (avalúos de inventarios, decisiones de operación a corto plazo, etc.)
Los Procesos Cíclicos de la Gerencia Estratégica.
La gerencia estratégica de costos se puede concebir como un proceso cíclico continuo que comprende:
• Formulación : La información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas.
• Comunicación: Los informes contables constituyen una de las formas importantes a través de las cuales se comunica toda la organización, son los que resaltan los factores decisivos para alcanzar el éxito de la estrategia adoptada.
• Aplicación: Debe desarrollar tácticas especificas que apoyen a la estrategia en su conjunto, y que se implementen hasta el final.
• Control: La supervisión del desempeño de los gerentes o de las diferentes unidades del negocio, depende en parte de la información contable, el desarrollo y establecimientos de controles para supervisar el éxito en las etapas de la implementación y en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.
La visión de esta estrategia de costo es definir, facilitar, desarrollar e implementar en una empresa estrategias de negocios, en la cual el negocio debe concebir esta estrategia como un proceso cíclico, a través de las etapas anteriormente mencionadas.
El concepto naciente de GEC combina los elementos de análisis financiero de los tres temas existentes en la literatura sobre gerencia estratégica: Análisis de Cadena de Valores, Análisis de Posicionamiento Estratégico y Análisis de Causales de Costos. En cada una de las cuatro etapas del ciclo de gerencia estratégicas, generalmente se repiten estos tres temas, dentro del empeño de una compañía por alcanzar ventajas competitivas duraderas, la contabilidad gerencial tradicional no ha proporcionado para estos temas el soporte de análisis financiero necesario, para que el ejecutivo lo implemente en sus compañías. La modalidad de análisis financiero que esta surgiendo para satisfacer esas necesidades es la Gerencia Estratégica de Costos , un Cambio de Paradigma.
La perspectiva de la GEC no es totalmente distinta de la perspectiva de la contabilidad tradicional sino que es más comprensiva. Si bien es cierto actualmente que en la mayoría de las empresas la contabilidad gerencial o gerencia tradicional de costos, es todavía dedicada en gran medida a labores tradicionales, también hay que reconocer que este enfoque puede llegar a perder validez en el futuro, la gerencia tradicional de costos puede adaptarse a las necesidades reales de los negocios de una empresa, siempre que estas necesidades estén enunciadas.
La contabilidad gerencial o gerencia tradicional de costos, reemplazó a la contabilidad de costos como marco de referencia para el análisis financiero en la toma de decisiones, al demostrar que el marco de la contabilidad de costos carecía de peso para la toma de decisiones, el esquema de la contabilidad de costos cometió el error de no tener en cuenta los programas que se pusieron de moda en los años 50 en el campo del análisis estratégico de decisiones que, específicamente, involucra soluciones estratégicas.
Ahora, llegó el momento de que el pensamiento gerencial acerca del análisis de costos vuelva a progresar incorporando este paradigma, nuevamente reforzado, de análisis de decisiones. La contabilidad estratégica o gerencia estratégicas de costos, reemplazara a la contabilidad gerencial como esquema para la toma de decisiones al demostrar que la contabilidad gerencial carece de importancia en el campo estratégico.
GERENCIA TRADICIONAL DE COSTOS COMPARADA CON
LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS
- La CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD se consideran incompatibles.
- Inconsistencia entre las Acciones de Producción y las cifras de los Reportes de Costos.
- Se genera desgastes en Mano de Obras, Materiales y Maquinarias.
- Se producen incremento de costo para el Fabricante y precios que debe pagar el Comprador.
- El comprador no siempre absorbía el despilfarro producido.
- El Resultado Final era La perdida en el Mercado.
Gerencia Estratégica de Costos Actual
- Persiste un sistema optimo, puesto que las condiciones cambian continuamente.
- Se Adapta a los problemas Específicos de la Calidad y Productividad.
- Implementa Técnicas de Mejoramiento de la Calidad.
- Persigue que el costos marginal sea proporcional al beneficio marginal.
- Se aprecia con mayor facilidad la disminución de los desperdicios, retrabajo y tiempo.
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
El crecimiento y desarrollo económico de la industria depende principalmente del conocimiento de los procesos de cambios y de la gerencia. Esto genera una gama de oportunidades y desafíos de negocios.
Sin embargo, todos los grandes negocios se ven dominados, cada vez por más intensidad, por grandes redes internacionales que ya no constituyen solo el patrimonio de una corporación, sino más bien de las diferentes alianzas que se producen entre pequeños y grandes inversionistas que forman redes globales de inversión.
Otro aspecto importante es el grado creciente de competencia en todos los sectores de la actividad económica.
Es muy difícil encontrar nicho en los que una empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia.
La globalización de los mercados hace que los niveles de competencias sean mayores, disminuyendo los márgenes de comercialización y de utilidades de la mayoría de los negocios, obligándolos a la aplicación de nuevas tecnologías.
En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va aumentando su eficiencia y productividad.
La productividad adquirió un sentido económico exacto al inicio del siglo XX.
Tradicionalmente se considera el análisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales, mientras que la gerencia estratégica de Costos se utiliza para desarrollar estrategia superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener.
La productividad esta altamente relacionado con el desempeño empresarial, siendo esta la cuarta etapa de la gerencia estratégica de los negocios. El papel que desempeñan los costos estándar, presupuestos de gastos y los planes anuales de utilidades al suministrar base para el desempeño es ampliamente reconocida por muchos negocios del mundo.
Este instrumento debe ser adaptado en forma explícita al contexto estratégico de cada empresa. Si se quiere máxima utilidad.
La tecnología impone a las empresas mayores desafíos y esta mayor tecnología en el interior de las empresas, requiere personal calificado, de alto nivel cultural, de alta escolaridad y en consecuencia, de más altos ingresos.
El trabajador de la empresa más tecnificada, de mayor escolaridad y mayores ingresos no tiene las mismas motivaciones que el obrero de la línea de producción visto en la gerencia tradicional. Sin embrago, esto conlleva a que la gerencia estratégica de costo instrumente nuevas formas de conducción y liderazgo que permitan transmitir entusiasmo, energía y creatividad en el trabajo.
Factores que influyen en la comunidad empresarial
El sector industrial donde se desarrolla una empresa influye en sus decisiones y en el entorno que afecta su progreso impactando en la comunidad empresarial, el país y el mundo.
Estas influencias pueden ser:
a.- Económicas.
b.- Tecnológicas
c.- Ecológicas.
d.- Sociales.
e.- Políticas, etc.
Dichos cambios en el entorno de la empresa obligan a una supervisión continua.
La gerencias estratégica de costos esta consciente de las clases de cambio que puede afectar el futuro de la empresa, ya que la misma tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus directores:
a.- Supervivencia.
b.- Crecimiento.
c.- Beneficios.
La Gerencia tradicionales suele adoptar un enfoque ampliamente dirigido a los factores internos: sus compras, sus procesos, sus funciones, sus funciones, sus productores y sus clientes, es decir; asume una perspectiva de valor agregado que comienza con los pagos hechos a los proveedores (compras) y termina con los costos pagados por el consumidor (ventas).
La Gerencia Estratégica tiene un enfoque global externo visualizando el valor agregado sin perder las perspectivas de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía así como tampoco con sus clientes o consumidores.
Sus argumentos se apoyan en las consideraciones básicas siguientes:
Las empresas son organizadores sociales integradas por tres subsistemas (Humano, Tecnológico, Económico) y por su entrono. La interacción entre ellos genera transiciones orientadas a la ejecución de sus estrategias y al logro de sus metas.
La optimización de las transacciones conduce al cumplimiento de sus misiones; en consecuencia, las empresas son productivas.
Las variables que influyen en la productividad de una empresa son:
a.- Sistemas Económicos.
b.- Sistemas Tecnológicos.
c.- Factor Humano.
Tradicionalmente las empresas tienen un enfoque dirigido hacia lo interno. En consecuencia, obedecen a un esquema en el cual se pueden observar dos aspectos relevantes (Fig. VII-1):
Figura VIII-1: Interacción de los subsistemas empresariales
Fig. VII-1 Variables que influyen en la productividad
Así, la figura VII-1, representa:
a.- Las empresas cada una de ellas con sus tres subsistemas actuando entre sí.
b. El entorno actuando con las empresas a través de mecanismos de relación.
La gerencia estratégica selecciona una de estas empresas con el entorno y forman el sector constituyente total de las transacciones que la gerencia debe manejar, agrupándolos y atendiendo a su subsistema de origen.
Es así como los datos provenientes de los subsistemas Humano, Tecnológicos, Económicos y el Entorno son agrupados para formas los conjuntos de variables que influyen en la productividad de los cuales son definidos como los conjuntos.
Relación integral de gente, tecnología y capital
El ordenamiento de estas variables en conjuntos, la integración de estos conjuntos y su sector sobre la base de que la productividad se obtiene a través de la relación integral de los conjuntos permiten definir que:
La Productividad es la optimización de la relación Integral de la Gente, la Tecnología y el Capital. (Véase figura VII-2)
La detección, medición, evaluación e influencia en los factores socio-psicológicos en el área de la productividad empresarial constituyen un aspecto importante de la gerencia estratégica de costos, puesto que originan un interés teórico e implica nuevas investigaciones. Muchos investigadores han enfocado la variable de la productividad como un tipo de factor organizacional.
De acuerdo con los estudios actuales, el desempeño de la gente en las organizaciones pueden considerarse como un reflejo del logro de los objetivos de la empresa. Es decir; si la empresa tiene sus objetivos se entenderá que el desempeño debe incluir el estudio y comprensión del hombre, su comportamiento y su entorno.
La gerencia tradicional no estudia la planificación y capacitación de la gente en función la productividad deseada sino que se basa en la cantidad de personal que requiere para realizar una labor en función de la productividad que busca.
Al igual que se avanza en la gestión de las necesidades humanas donde un trabajador enfrenta los desafíos de su cargo logrando los distintos niveles de sus necesidades que le permiten avanzar y trascender la Gerencia Estratégica Costos avanza en su gestión tecnológica para superar etapas que lo dejan mantener económicamente en el negocio. Estas etapas son:
• Dependencia Completa : La empresa está completamente en manos del proveedor de la tecnología y de los asesores, mantiene los altos costos de fabricación pero se sostiene debida la poca o ninguna competencia por el mercado.
• Dependencia Relativa : Comienza a existir una conciencia de la naturaleza, uso y aplicación del producto con esfuerzo para definir especificaciones.
Se empieza a entrenar a las personas en el proceso, aunque aún no se comprende en su totalidad y por lo tanto se desconoce su flexibilidad.
• Creatividad Incipiente: Se comienza a entender la importancia de comprender el proceso por lo cual se hacen esfuerzos por documentar variaciones del mismo y se utilizan los manuales de operación. Se hacen adaptaciones y se sustituyen materias primas.
• Independencia: La empresa domina todos los aspectos del proceso, por lo cual introduce mejora continuas, al mismo tiempo que documenta de manera sistemática los cambios y se mantiene estadísticamente tanto propias como externas.
El entrenamiento y la capacitación se convierten en una actividad clave.
• Autosuficiencia: La empresa ha adquirido el suficiente conocimiento y experiencia para no depender de ningún exclusivo proveedor de materias prima, maquinaria ni repuesto.
Se desarrollan nuevos productos, pues se dominan completamente los procesos de diseño y desarrollo. Se trabaja para optimizar el servicio.
• Excelencia: la empresa es una compañía de nivel Internacional. Se tiene procesos optimizados con los recursos propios, en forma totalmente productiva y competitiva. Se domina el mercado y se tiene una fuerte relación con todos los proveedores.
Lo anteriormente definido resume la correlación existente entre la importancia que la Gerencia Estratégica de Costos de una empresa da a la tecnología (Conocimiento de producto, procesos, mercado) y su posición relativa (etapas) en el contexto mundial de productividad.
Por otra parte denota como la tecnología adquiere paulatinamente mayor importancia y es reconocida como ventaja competitiva altamente satisfactoria.
Esto demuestra entonces que en las seis etapas de la gestión tecnológica, los procesos, las materias primas y demás insumos, costos, productos, precios y el mercado son elementos importantes al momento de establecer los niveles de productividad.
Toda empresa necesita capital para operar y para desarrollarse, entendiendo por desarrollo el progreso a través de las etapas del conjunto tecnología.
El conjunto capital se refiere al costo y al rendimiento financiero necesario para ese desarrollo, toda vez que otros aspectos económicos (costos, precios, egresos, ingresos, etc.) de la empresa son considerados en el conjunto tecnología expuesto anteriormente.
Denominándose a ese capital marginal y, a su costos, costos de capital Marginal.
El Capital Marginal que la empresa requiere puede tener diversas fuentes en el mercado de capitales, cada una de las cuales tiene diferentes costos. A los efectos de la productividad, la empresa requerirá optimizar el costo del capital marginal y su rendimiento, para los que resulta una premisa indispensable optimizar la estructura de su capital.
Existen diversos los puntos de vista para la estimación del costo de Capital Marginal. Debido a que el costo que se estima influye en las expectativas de ganancias de la empresa, generalmente dicho costo se basa en el criterio del que invierte. De hecho, para evaluar este costo son dos las decisiones a tomar.
• La decisión es continuar operando la empresa con dinero fresco o sin este, lo cual se apoyará en los estudios de mercado de sus productos.
• La decisión de financiarse que se apoyará en la utilización de dinero fresco y evaluado a través del Costo Capital Marginal.
Estas dos decisiones están relacionadas, ya que el rechazo o aceptación de la continuidad operativa ampliada de la empresa en gran medida depende de la forma como se financiará, en consecuencia se puede concluir en que:
- La estructura del capital necesaria para financiar una empresa en operación genera un costo que se define como Costos de Capital Global Históricos, que constituyen una referencia para la estimación del Costo de Capital Marginal.
- La Gerencia Tradicional en sus métodos para el análisis de inversión de capital no se alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la decisión de cadmio de tecnología.
- Un proyecto de niveles basados en el esquema de valor presente neto ( VPN ), según se asegura, le concede tanto interés a los resultados financieros a corto plazo y tan poca importancia a los problemas difíciles de cuantificar, tales como mejora de la calidad o flexibilidad de fabricación, que los más importantes avances de fabricación no logran pasar la prueba del VPN.
- El análisis tradicional de costos tiene una visión limitada del valor agregado cosa que puede llevar a largo plazo al cierre de cualquier empresa.
Para ilustración sobre la relación integral entre tecnología, gente y capital véase la Figura VII-2
Figura. VII-2. Relación integral entre Gente, Tecnología y Capital
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes de servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
La productividad en la fabricación sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
En la economía, la productividad es uno de los indicadores que permite juzgar el resultado de las diferentes actividades económicas del país.
Existen estudios que revelan que el 50% de las empresas no cuentan con los elementos necesarios para medir la productividad y la mitad que si pudiese medirla no lo hace. Por este motivo es difícil identificar con exactitud las causas del bajo crecimiento actual de la productividad y poner en marcha programas adecuados para nivelar la situación.
Las formulas más frecuentes para medir la Productividad son:
Este modelo se aplica muy bien a un taller o una empresa que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, existen muchas empresas que manufacturan una gran variedad de productos, por lo tanto la productividad para estas empresas se mide basándose en un número definido de “centros de Utilidades” que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.
Convirtiendo la fórmula anterior entonces en:
Finalmente otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos.
Esta última medida se aproxima a la que utilizan los economistas para evaluar la productividad de un país o de una región.
A fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el índice de productividad ( P ) como punto de comparación.
Donde:
La productividad Observada es la productividad medida durante un período definido en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, país).
El estándar de productividad es la producción que sirve de referencia.
Los estándares de productividad son establecidos en forma empírica, es decir, a partir de la constatación o de la observación.
Es importante destacar que índice de productividad no debe ser el único indicador del funcionamiento económico: debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra que es la relación entre la remuneración del trabajo y la producción. La tasa de crecimiento del costo unitario de la mano de obra es inversamente proporcional a la tasa de crecimiento de la Productividad. Es decir, Si el costo unitario de la mano de Obra aumenta más rápidamente que la remuneración promedio del trabajo la tasa de crecimiento de productividad se vuelve negativa.
La Gerencia Estratégica de Costos muestra una metodología de Medición y Evaluación de la Productividad
• Las mediciones son observaciones cuidadosas de resultados efectivamente alcanzado bajo condiciones tipo.
• La evaluación va más allá de la medición por cuanto implica la existencia de juicios de valor.
Dado que los gerentes deben interesarse ante todo por aquellas mediciones que pueden servir de base a la evaluación, deben seguir las etapas siguientes:
1.- Determinación de lo que se quiere medir, la información a obtener ha de ser relevante para el tipo de juicio que se pretende emitir.
2.- Definición de lo que se desea evaluar en término de comportamiento.
3.- Selección de situaciones adecuadas para la observación de resultados.
4.- Registros.
5.- Resumen de los datos recogidos.
6.- La comparación con un nivel que sirve de referencia.
7.- La proyección de acciones.
Para medir La oportunidad, buena atención, los retrasos en trámites, los costos apropiados, la productividad integral entre otros, casi siempre hay que comenzar por elaborar las definiciones operativas, correspondiente para luego pasar a un segundo momento de definir la herramienta y el procedimiento de medición. Momento en que se tiene en cuenta las siguientes consideraciones generales.
1.- La medición no puede entenderse solo como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones.
Varios autores han destacado que para entender un fenómeno es necesario tener una teoría que ayude a explicar la concatenación y sucesión de los hechos que se desea estudiar.
Los datos ayudarán a confirmar o a exigir el replanteo de la teoría, pero siempre se debe contar con un marco teórico que posibilite caracterizar los datos que se necesitan y además, ayude a interpretarlos.
Se pueden tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones, con la finalidad ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su empeño, de poco servirán la medición y sus datos.
2.- Es importante que una medición reúna satisfactorias cualidades en cuanto a utilidad, precisión, oportunidad, confiabilidad y economía.
3.- Los indicadores, índices y razones relativos al comportamiento o desempeño de una empresa, departamento, planta, o línea de producción, al ser comparados con algún nivel de referencia, podrán estar señalando una desviación sobre el cual se deben acometer acciones correctivas o preventivas según el caso.
4.- El acto de medir y evaluar se realiza a través de la comparación y esta no es posible sino se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador, índice o razón.
Esta desviación es la que realmente se convierte en reto a resolver. Más aún, un mismo valor actual de un indicador, índice o razón puede señalar varios tipos de problemas se le compara con distintos niveles de referencia.
Cabe destacar que existen diversos niveles de referencia: históricos, estándar, de diseño, de requerimiento de los clientes, de la competencia, de consideración política y planificado.
Un sistema de medición de la productividad está formado por una entrada, un proceso de transformación de los datos en tres fases y unos resultados, así como por su mecanismo de retroalimentación del sistema y subsistema. Estos flujos permitirán mantener un equilibrio dinámico, ya que el sistema recibe continuamente información desde su medio externo, lo que le ayuda ajustarse, pues esta retroalimentación indicará cuando sé esta desviando de un curso prescrito, permitiendo a la gerencia, según la retroalimentación de los datos, el correcto reajuste a un nuevo estado estable.
A continuación se expone un ejemplo para mostrar los procedimientos tomados de la gerencia estratégica de costos en contraste con la gerencia de costos tradicional con respecto a la productividad. En dicho ejemplo presenta un caso típico de sobreestimación de las ganancias de una empresa proveedora de materia prima por ignorar la productividad y el valor del producto suministrado a largo plazo:
En 1992, los proveedores estadounidenses de papel para empresarios que lo convirtieran en sobres sufrieron bajas utilidades porque sorpresivamente, surgió un cambio significativo en la cadena de valores de los fabricantes de sobres.
Los fabricantes de sobres tienen dos procesos para la elaboración de sobres por lo cual requieren dos tipos de especificaciones distintas para la materia requerida.
Proceso 1:
Materia Prima: Rollos (de 1 m. a 1,50 m. de anchos)
Fabricación: Los rollos son cortados en Hojas, luego en las máquinas dobladoras y engomadoras.
Proceso 2:
Materia Prima: Rollos (de 13 cm. a 28 cm. de ancho)
Fabricación: Máquina que convierte el rollo directamente en sobre. Esta máquina es mucho más cara pero menos costoso de operar por lo tanto desde el punto de vista del fabricante su productividad debe aumentar.
Estas empresas fabricantes de papel deciden y solicitan a sus proveedores solo la materia prima para la ejecución del proceso dos.
Los proveedores de papel no desean complicar su proceso primario de fabricación produciendo directamente en sus máquinas rollo angosto de 13 cm. a 28 cm. de ancho, en vez de eso deciden utilizar una máquina rebobinadora-cortadora, para convertir los rollos grandes de papel en rollos más angostos. Pero este cambio le agregó una etapa adicional de proceso a los fabricantes de papel. Por supuesto, esta decisión transformó el precio del papel, los cuales fueron considerados en la contabilidad gerencial de la manera siguiente:
Los costos de la rebobinadora-cortadora son considerados como una pequeña porción de los costos indirectos de fabricación de taller que se asignan a la producción total del papel sobre una base por tonelada los cuales no van más allá del 1 o el 2% del costo total. Siendo el impacto total del costo total promedio por tonelada de menos de US$10 .
Consideran también que este costo varía muy poco aún con producción adicional, pro que la fabrica conserva un exceso de capacidad en este departamento.
El simple sentido les indica que deben asegurar que una máquina papelera de US$300 millones nunca disminuyan su ritmo de producción a causa de un cuello de botella causada por una máquina de rebobinadora-cortadora de US$2 millones.
Establecen cobrarles a los convertidores de sobre US$11 adicionales por cada tonelada de rollo cortados en ancho li8mitados (de menos de 28 cm .
Para la empresa convertidora de sobre el incremento adicional es significativo comparado con la economía obtenida con la utilización de la máquina que elabora los sobres directamente. Sin embargo el prestar este servicio adicional de la rebobinadora-cortadora supera el valor y el valor adicional cobrado a los convertidores de sobre. Es muy fácil visualizarlo en virtud de que un subcontratista externo realiza el servicio de corte de los rollos en anchos limitados en más de US$100 por tonelada.
En conclusión , esta dificultad presentada llevará a largo plazo a la empresa fabricante de papel a la quiebra y a la empresa convertidora la baja en su productividad. De otra manera, se verá obligada a subcontratar el cortador externo; en consecuencia, incrementará sus costos de productividad. Para estos casos, la gerencia estratégica de costos buscaría que el cliente (convertidor de sobres) obtenga beneficios económicos en los rollos angostos y a la vez la disminución de los costos adicionales en que incurre la fabrica de papel. Así, fijaría un precio diferencial en algún punto intermedio.
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y CALIDAD
Esta parte está dedicada al análisis de una de las causales de costos, calidad total, así como su efecto en la gerencia estratégica de costos.
En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. Muchas empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial.
Se inicia el análisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran, Deming, Crosby y el enfoque japonés. Una breve descripción de los cuatro enfoques puede ayudar a concentrar la atención en problemas importantes de análisis de costos.
Las características de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor comparándolas con los puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales están representados en casos como los de los automóviles de General Motor en los años 70, el de la industria aérea en los 80 y el del sector de productos forestales en los 90. en el cuadro mostrado a continuación, señala los elementos claves de la GCT frente a los enfoques tradicionales de calidad
Gerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia Estratégica de Costos
Cada vez más compañías se convencen de que el cambio del criterio tradicional de la filosofía de calidad a la GEC es esencial para el éxito. Para un cambio de esta clase se requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional, lejos de facilitar el cambio puede ser un gran obstáculo para implementar la gerencia de GEC. Los graves defectos de la contabilidad de costos tradicional se pueden entender comparándola con la gerencia estratégica de costos. Esta comparación se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideración (ver Tabla VII-1)
• Los sistemas de costos estándar habitualmente institucionalizan pérdidas tales como los desechos y reprocesos al conceder asignaciones corrientes para estos. El costo de las unidades defectuosas se asigna a las unidades buenas, en estudiados procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer una asignación normal para pérdidas se solidariza con el punto de vista tradicional sobre calidad, según el cual es demasiado costoso rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado, en la gerencia de calidad total, no existe esa asignación para pérdidas.
Tabla VII-1 Comparación entre la gerencia de calidad tradicional y la gerencia de calidad total
Nota: Adaptación por Muradás, Pildaín, Prado y
Trujillo
En un sistema tradicional, las variaciones en costos indirectos se utilizan para evaluar el desempeño. El análisis de variación de costos indirectos anima a los gerentes a maximizar el volumen de producción a expensas de la calidad como una manera de absorber costos indirectos y evitar variaciones desfavorables.
• Los sistemas tradicionales resaltan las variaciones de precios de materias primas y sancionan a los gerentes cuando hay variaciones desfavorables de precio. Nuevamente, este sesgo refleja el criterio tradicional sobre calidad: el suministro de materias debe hacerse con un amplio número de proveedores; y estimular fuertemente competición entre proveedores para hacer que se produzcan precios más bajos para los insumos. Este criterio es nocivo para la rentabilidad de la empresa.
• Los sistemas no estimulan directamente mediciones no financieras de calidad tales como tasa de imperfección de partes por millón, rendimientos iniciales, entregas a tiempo ciclos más cortos de tiempo.
• Los sistemas tradicionales ponen énfasis en cumplir con los costos estándar. Un estándar que se sobrepase con frecuencia se considera poco sólido. Siguiendo el criterio de la GCT, el énfasis se pone en el mejoramiento continuo (kaizen)
La tabla VII.1 muestra una comparación entre el paradigma tradicional y el paradigma de gerencia de calidad total.
En la siguiente sección describimos más detalladamente el marco de análisis de costos que consideramos más útil, cuando las compañías deciden cambiar de los criterios tradicionales de calidad a la GCT.
Metodología para determinar los Costos de Calidad
El análisis de costo de calidad ( CDC ) le agrega a la compañía todos los costos que resultan de hacer las cosas mal por no ceñirse a las especificaciones previstas. El CDC es una medida financiera comprensiva para medir la conformidad con la calidad. El CDC se puede calcular para sitios individuales, unidades individuales de negocios o para toda la compañía.
Este marco trata de asignar cifras de dinero para todos los costos que son atribuibles a una operación de no conformidad. Tal como se anotó antes, los costos en que incurre una compañía para garantizar una mejor calidad se pueden agrupar en cuatro categorías:
Es la suma de todos los costos relacionados con acciones realizadas para planificar el proceso, con objeto de garantizar que no se produzcan imperfecciones. Por ejemplo, el diseño de un proceso de fabricación sin defectos, el diseño fijo de producto, el entrenamiento y el desarrollo de empleados, los círculos de calidad en el mantenimiento preventivo y el costo de manejar las relaciones con el proveedor a fin de mejorar la calidad de las materias primas recibidas.
Son aquellos costos relacionados con la medición del nivel de calidad alcanzado por el sistema, o, en otras palabras, los costos relacionados con la inspección realizada para garantizar que se cumplió con los requerimientos del cliente. Por ejemplo, inspección prototipo y prueba, inspección dentro del proceso y auditoria de calidad para productos terminados.
Son los costos en que se incurre para reparar productos terminados antes de que lleguen al cliente. Por ejemplo, reprocesos, reparaciones, rediseños, reinspección de productos procesados, inactividad causada por imperfecciones y costos de oportunidad de ventas perdidas causadas por insuficientes numero de unidades.
Son aquellos costos relacionados con entregas de productos terminados con imperfecciones a los clientes. Por ejemplo, reparaciones por garantía, estudio de imperfecciones, devoluciones, anulaciones, demandas legales por responsabilidad e pérdida de prestigio ante los clientes.
El cuadro que sigue a continuación contiene listas más extensa de elementos de las cuatro categorías.
No todos los costos de calidad encajan claramente en alguna de estas categorías. Por ejemplo, el costo de inspección de materia prima se puede considerar como costo de apreciación (en busca de imperfecciones) o como costos de prevención (prevenir que materias primas imperfectas empantanen el proceso de producción). En estos casos, la asignación de costos en una categoría o en otra es algo arbitraria. Mientras la compañía tenga bases firmes para clasificar los costos, las tendencias de las categorías observadas con el paso del tiempo podrán proporcionar valiosas percepciones (ver tabla VII-.2).
Tabla VII-2. Esquema comparativo de costos de prevención, apreciación, fallas externas y fallas internas
Nota: Adaptación por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo
142
Existen varias escuelas de pensamiento sobre medición de costos de calidad que va desde los que creen en constantes cuantificación y monitoreo de costos de calidad, en un extremo del espectro, hasta los que consideran que se debe prestar estricta atención al cumplimiento de cero imperfecciones y ninguna atención a las mediciones de costos, en el otro extremo. Sin embargo, existen entre estos puntos de vistas varios temas comunes:
• Costos de mala calidad muy superiores a lo que suele notar la gerencia.
• La mayoría de las empresas gastan en calidad en sitios erróneos (reparar, en lugar de hacerlo bien desde el principio).
• Cuando se gasta en prevención disminuyen las necesidades de inspección y se pueden eliminar potencialmente costos por fallas internas y externas.
• Existen oportunidades de lograr grandes ahorros en costos o en ingresos al crearse una buena reputación por suministrar constantemente productos conforme a las especificaciones.
• La alta gerencia debe estar comprometida y aceptar la responsabilidad total de la calidad, si se espera que los programas de calidad sean eficaces.
La gerencia contable tradicional (costos estándar, análisis de variación de costos indirectos, análisis de variaciones de precios de materias primas, etc.) es una fuerte barrera para implementar la GEC.
Se conocen tres enfoques posibles para desarrollar y utilizar los sistemas de gerencia contable a fin de apoyar la GEC. Estos enfoques corresponden de manera general a las recomendaciones hechas por Deming, Crosby y Juran. Una compañía que adopte por primera vez la GEC puede encontrar útil comenzar con el enfoque de Juran, el cual exige una cuantificación explicita de costos de calidad. Según el enfoque de Deming, el objetivo final debe ser hacer de la calidad parte del estilo cultural y de vida de la compañía, de modo que las mediciones de calidad de costos se vuelvan innecesarias.
Algunas empresas que han experimentado utilizar informes de ACDC (Análisis de Costos de Calidad) tales como Texas Instruments y Florida Power and Light han concluido que los requisitos formalizados para informes no son necesarios para obtener una calidad mejorada. Pero las empresas que se inician en los programas de GEC consideramos que las utilidades que proporcionan los informes formales de costos son los suficientemente importantes como para justificar correr el riesgo de que el informe “haga una jugada” que dificulte los esfuerzos de mejora de calidad. Estimados que éste es un riesgo manejable.
A medida que el programa de gerencia de calidad se va desarrollando en una compañía, el método para realizar informes de CDC puede asumir diversas forma. Puede haber cuatro métodos distintos para ejercer el papel de auditoria en la GEC:
• Utilizar el ACDC como informe corriente de gerencia y como herramienta de control (según el intercambio de PC / PI de Juran).
• Concentrarse en rebajar el PI (Precio de Inconformidad), incluyendo pérdidas de oportunidades.
• Mediciones de insumos: control estadístico del proceso.
• Medición de la conformidad de las unidades producidas.
En el primer método, se siguen utilizando informes formales de CDC como herramienta de control. Esta estrategia la aplicaron Ford, durante casi todos los años 80, y Texas Instruments hasta 1990, aproximadamente. También empleo este método Formosa Plastics, que es una de las compañías manufactureras más grandes de Taiwán.
El segundo método supone que la conformidad de costos (PC o precios de conformidad, en la terminología de Crosby) continúa en altos niveles y será manejada por medio de presupuestos y de indicadores programáticos no financieros de mejoramiento.
Si el gasto PC permanece con altos niveles, el énfasis de los informes se puede tomar hacia los costos de inconformidad (PI o precios de inconformidad, según la terminología de Crosby), incluyendo específicamente los costos de oportunidad de la baja calidad. El objetivo se dirige hacia la realización de una fuerte reducción del PI, hacia un nivel cero. En 1992, muchas compañías que estaban fuertemente comprometidas con la GEC, tales como Xerox, Westnghouse y Tennant Company, utilizaban este método.
El método 3a quita el énfasis puesto en los sistemas de informes formales de CDC, a favor de informes formales no financieros, con un gran énfasis en mejorar continuamente la calidad en operaciones. Un nombre de este método es como el control estadístico de proceso (CEP). Ejemplos notables del éxito obtenido con este método son la compañía Daishowa Paper y Materials and Cintrol Group, en Texas Instrument.
Por último, el método 3b también quita el énfasis puesto en la importancia de los informes de costos, a favor de las mediciones no financieras, pero en este caso, el énfasis se pone más en mediciones de unidades terminadas que en mediciones de insumos. El muy conocido programa Six Sigma de Motorola, de imperfecciones informadas por los clientes, es un buen ejemplo de esto. IBM anuncio un programa similar destinado a erradicar imperfecciones informadas por los clientes, denominado de calidad definida de mercado, CDM. Analog Devices es otra empresa en la cual el énfasis de los informes de calidad se pone mas en entregas sin imperfecciones que en informes de costos.
Cualquiera que sea el método que elija que la empresa, la calidad es una variable estratégica indudablemente importante que la contabilidad gerencial no puede desconocer. Un sistema de informes de gerencia que sea de su agrado, desde el punto de vista estratégico, debe tratar explícitamente el tema de la calidad, de una manera o de otra. La tabla VIII-3 muestra los diferentes enfoques de costos de calidad.
Tabla VII - 3 Enfoques de costos de calidad
Nota: Adaptación por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo, en Fundamentos de Gerencia y Control de la Producción (CODILCA, 2002)
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y COMPETITIVIDAD
Es importante preguntarnos como deberán ser las empresas del futuro, que fortaleza tendrá que cultivar e incentivar, primero que nada, va a ser clave que las compañías reconozcan e interpreten las necesidades de sus clientes, los que a su vez van a ser cada vez más sofisticados y exigentes.
La competitividad dentro del contexto de gerencia estratégica de costos (GEC) se concibe (desde el momento en que el insumo se procesa, hasta que se lleva el producto al mercado), ese tiempo de procesamiento se considera importante, porque es lo que hará que el ciclo sea cada vez más corto, la calidad más alta y los precios más bajos; esta estrategia busca movilidad en sus recursos humanos, busca formas innovadoras de organización que permitan crea internamente el conocimiento requerido, fomentarlo y lo más importante retenerlo.
Finalmente, las organizaciones tendrán que ser mucho más versátiles, adaptarse al mercado mucho más rápido de lo que lo están haciendo ahora.
Al hablar de competitividad, es referirse a los que ofrece el negocio en el entorno: calidad del producto, buen servicio al cliente, adaptabilidad tecnológica, diferenciación del producto y costos bajos en la unidad de negocio, etc.
En cuanto al producto y servicio al cliente, una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando su producto o distribución tiene características distintas a las de sus competidores. La gerencia estratégica de costos oferta que cada empresa debe poseer una Planificación Estratégica para obtener resultados óptimos. A través de ella los administradores de alto nivel desarrollan, implantan metas y políticas organizacionales a largo plazo.
La planificación estratégica, proporciona la brújula para las actividades en su interés por determinar y satisfacer las necesidades de los clientes. Los administradores evalúan las fuerzas y debilidades de sus organizaciones para poner de relieve las oportunidades externas y los puntos fuertes internos, de esta manera la directiva tendrá una selección de cual serán los productos o servicios que se deberán vender, y que mercados serán considerados como meta para enfrentarse posibles competencias.
Esta ventaja competitiva será relevante para la planificación estratégica dentro de un negocio, cuando los clientes atribuyan una diferencia consistente al producto o a las características de distribución, por ejemplo los clientes deben creer que el producto de una empresa es de calidad más alta que los de la competencia, también resultan de tener una reputación basada en acciones anteriores o debida al sostenimiento de patentes o licencia. Para que tales ventajas competitivas sean efectivas, los competidores actuales o potenciales no podrán tomar las acciones que se requieran para eliminar sus ventajas.
Los directivos de una empresa deben tener cautela, al momento de tomar decisiones relacionadas con la manufactura ya que es de suma importancia al momento de competir, esto en el análisis de la ventaja competitiva incluye el diseño del producto, del proceso, la investigación y desarrollo, y las relaciones con los proveedores.
En su planificación estratégica, una empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible ya sea mediante el control de los generadores de costos o mediante la reingeniería de su cadena de valor. Las empresas que carezcan de una protección competitiva sostenible, no sobrevivirán durante mucho tiempo pues deberán encontrar un segmento especifico en el mercado. Si no son identificablemente mejores o demostrablemente más económicas, sus mercados erosionaran con el tiempo, antes de que empiecen las operaciones, los administradores deberán decidir que productos o servicios proporcionaran a cuales mercados.
Mediante el desarrollo de una segmentación de mercado, los administradores pueden decidir si la posición de un nuevo producto atraerá a los clientes de otros segmentos de mercados.
El análisis estratégico de costos usa los datos de costos para desarrollar estrategias superiores, contemplando las posiciones probables de un nuevo producto en el lugar de mercado y su penetración potencial, puede establecer una calidad o un servicio superior, o satisfacer los requerimientos de los clientes cambiantes más rápidos que sus competidores o crear un sentimiento de unión o de lealtad en sus relaciones con los clientes, esto permitirá a los administradores saber si un nuevo producto, atacará de manera directa a la corriente principal de su negocio.
Selección de Tecnologías: en el análisis estratégico es una causal importante para ofrecer productos de alta calidad y competitividad.
Muchas empresas se quedan atrás frente a los mercados globales, por que son demasiadas lentas en implementar nuevas tecnologías de manufactura, tales como fabricación integrada con computador, sistemas flexibles de manufactura, tecnología avanzada de fabricación u otras conocidas, como diseño, ingeniería y fabricación con asistencia del computador.
Es común afirmar que una razón básica por la cual se presenta este problema es que los métodos tradicionales de análisis de inversión de capital no alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la decisión de cambio de tecnología, y que por lo tanto agrega valor al producto.
La GEC, mantiene relación dentro del contexto tecnológico y de la ventaja competitiva. El campo tecnológico se considera valiosos de por sí, cualquier modificación tecnológica que introduzca una empresa se considera buena por que representa progreso.
A veces, desde el punto de vista de los negocios el progreso tecnológico, no es siempre algo favorable para ciertos tipos de empresas, por ejemplo en las Industrias del Surf.
Desde la perspectiva de los negocios, el cambio tecnológico se vuelve importante solo en el agrado en el que afecte a la ventaja competitiva y/o a la estructura de la industria. Sin embargo la tecnología verdaderamente penetra la cadena de valores de una empresa.
La tecnología afecta a la ventaja competitiva en caso de que ella cumpla un papel importante en la determinación del costo correspondiente o en la posición diferenciada (con respecto a nuevos mercados o Productos), como la tecnología esta incorporada en todas las actividades de valor y debe contribuir a establecer enlaces entre las diferentes actividades, ella puede llegar a producir potentes efectos en el costo y en la diferenciación.
La relación entre el intercambio tecnológico y ventaja competitiva indica que se deben tener en cuenta varios criterios para tomar un rumbo deseable de este cambio. El cambio tecnológico que emprenda una empresa la conducirá a obtener ventajas competitivas duraderas en cualquiera de las siguientes circunstancias:
• El cambio tecnológico, disminuye los costos o resalta las diferenciaciones.
Ej. Tecnología patentada de secado de pelusa para el papel de seda de Procter & Gamble proporciona un papel más suave, sin que haya un incremento de costos de secamiento.
• El cambio tecnológico, las variaciones de costos o la existencia de cambios singulares favorecen a una empresa.
Ej. Un nuevo proceso de ensamblaje que sea más sensible al factor escala que el anterior proceso beneficiará a una empresa grande que sea la primera en introducirlo, incluso con el tiempo los competidores adoptan ese proceso.
• Introducir un cambio tecnológico, se traduce en ventajas para el primero que lo hace, además de aquellas inherentes a la tecnología en sí misma. La empresa que empieza primero puede crearse una reputación de pionera o líder, lo cual será difícil que los competidores superen.
• El cambio tecnológico mejora la estructura global del sector industrial.
Ej. Los motores Jet ayudaron a mejorar la posición competitiva de toda las aerolíneas versus otras formas sustantivas de transporte.
En la unidad de negocio se puede desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación, o en ambas cosas. De tal modo que la organización puede decidir la conveniencia de competir, bien sea en el liderazgo de costos bajos o bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos).
Si la meta de una empresa es competir con productos de bajos costos de bienes y servicios, puede haber un producto de bajo costo. Un enfoque puede ser crear una diferenciación respecto a la competencia, esta diferenciación ocurre cuando los clientes consideran que los productos o servicios de una empresa son únicos ya sea por la presentación de un servicio superior para los clientes, una red negociantes el diseño del producto.
El enfoque básico de la estrategia de bajos costos es lograr un costo bajo, en relación con los competidores. El liderazgo de costos puede lograrse mediante sistemas tales como;
• Economías de escalas de producción.
• Efecto de las curvas de experiencia.
• Control estricto de costos.
Ahora la diferenciación del producto puede lograrse cuando se considera;
• Lealtad a la marca (Coca-Cola)
• Servicios de alta calidad al cliente (IBM)
• Red de distribución (Tractores Caterpillar)
• Diseño y características del producto (Hewlett Packard)
• Tecnología (Coleman)
Para que una organización pueda o no desarrollar y mantener una ventaja de diferenciación, o de costos, o de diferenciación de costos y beneficio de costos (como los japoneses) depende fundamentalmente de cómo maneje su cadena de valores en relación con la de los competidores.
Tanto intuitivamente como teóricamente, la ventaja competitiva en el mercado se deriva fundamentalmente de darle al cliente un mejor valor equivalente a menor costo (es decir un costo más bajo). Por lo tanto, el análisis de la cadena de valores es esencial para determinar donde exactamente, en la cadena del cliente se puede aumentar el valor, o rebajar los costos.
Una unidad de negocios puede decidir competir, bien como jugador diferenciado, o como un jugador de bajo costo. La elección de la diferenciación en lugar de la del bajo costo aumenta la incertidumbre en el ambiente de las tareas de la unidad de negocios por tres razones;
En la unidad de negocio de bajos costos
• Con respecto a la innovación del producto, su acento básico es la reducción de costos, normalmente prefiere conservas las ofertas de sus productos estables en el tiempo.
• Característicamente tiende a tener líneas estrechas de productos, a fin de minimizar los costos de inventarios, e igualmente para beneficiarse de economías de escala.
• Fabrican productos sin fantasías, no diferenciados y tiene éxito principalmente porque sus precios son más bajos que los de la competencia.
En la unidad de negocio diferenciada
• En cuanto a la innovación del producto, es más decisiva, pone énfasis en la exclusividad, es muy probable que se dedique más a la innovación del producto, la unidad de negocio que ponga mayor empeño de nuevos productos tienden a enfrentar mayor incertidumbre, porque esta arriesgándose con productos que no han sido probados.
• Tiende a ser un amplio conjunto de productos a fin de crear exclusividad, la variedad de productos crea una alta complejidad ambiental, y en consecuencia mayor incertidumbre.
• Tiene éxito si los clientes perciben que los productos tienen ventajas sobre los de la competencia. Como es difícil captar clientes y como lealtad esta sujeta a cambiar como resultado de las acciones de los competidores, o por otras razones la demanda de los productos diferenciados es normalmente más difícil de predecir que la demanda de los no diferenciados.
Enfoque de la estrategia competitiva en nuevas industrias.
El espíritu emprendedor o empresarial se encuentra en organizaciones jóvenes, en especial en industrial nuevas o que empiezan a surgir.
La característica básica de una empresa que surge desde el punto de vista de la formulación de estrategias es que no existen reglas del juego. El problema competitivo en este tipo de empresa consiste en que debe establecerse todas las reglas de tal forma que la empresa este en condiciones de adaptarse a ellas de prosperar cumpliéndolas.
La visión empresarial tiende a poseer un gran potencial de retribución en estas situaciones, y sin duda puede resultar esencial cuando hay retrasos prolongados entre la concepción de una idea y su éxito comercial.
Existen alguno factores estructurales comunes que al parecer caracterizan a numerosas industrias en esta etapa de desarrollo. Gran parte de ellas se seleccionan ya sea con la ausencia de bases establecidas para la competencia, o con otras reglas del juego, o bien con el reducido tamaño inicial y la novedad de la industria. Las características estructurales comunes son:
• Incertidumbre Tecnológica, por lo general existe mucha incertidumbre acerca de la tecnología en una industria que surge, ¿qué configuración de producto probara ser la mejor?, ¿Qué tecnología de producción probará ser la más eficiente?
• Incertidumbre Estratégica, no se ha identificado estrategia indicada alguna, y distintas organizaciones investigan con distintos enfoques en cuanto a ubicación de producto, mercado, mercadotecnia, servicios y demás, asimismo apuestan a diferentes configuraciones o tecnologías de producción.
CARACTERISTICAS DEL MERCADO Y COMPORTAMIENTO DE LA OFERTA Y LA DEMANDA
TEORIA DE LA OFERTA
La Oferta es la cantidad de un bien que los productores pueden y desean ofrecer en venta. La oferta al igual que la Demanda, es un flujo por día semana, mes o año.
Entre los factores que influyen en la oferta se identifican los siguientes:
• Objetivos de la empresa
• Precio de venta de los bienes / servicios
• Precio de todos los demás bienes
• Precios de los factores de producción
• Estado de la tecnología.
CAMBIOS DE LA OFERTA
Son el resultado de algún factor distinto al precio del bien. Así, pueden identificarse causas de incrementos y decrementos de la oferta:
• Mejoras en la tecnología.
• Disminución en los precios de otros bienes
• Disminución en los precios de los factores de producción de bienes y servicios
• Cambios en los objetivos de los empresarios, cuando orientan sus actividades hacia otro tipo de bienes y servicios.
• Inconsistencia con los avances tecnológicos que originen pérdidas en el conocimiento técnico.
• Aumento de la oferta de otros bienes
• Aumento de los precios de los factores de producción utilizados para bienes y servicios
• Cambios en los objetivos de los productores
OFRECIMIENTO DE UN BUEN PRODUCTO (BIEN / SERVICIO)
La primera impresión que se forma es la última y la que más posibilidad tiene de ser la correcta. Si la impresión es buena. Si la primera impresión es buena, los clientes volverán. Si es mala, podrían no dar una segunda oportunidad. Incluso aunque la dieran estarían luchando contra su propia opinión. Es mucho más fácil acertar al principio que corregir un error o la primera opinión decepcionante después.
Brenda Kienan
Las características de la oferta a los clientes deben ser las opciones y calidad que esperan. La empresa debe estar segura de que tanto la organización como los productos ofrecidos están realmente disponibles. Las máximas autoridades y su personal deberán estar en la empresa; los bienes y servicios vendidos deben poder ser entregados. El incumplimiento en la entrega de productos ofrecidos frustra los planes de mercado. La inversión en recursos debe ser suficiente para asegurar que el producto sea el mejor; debe entenderse lo que desean los clientes y lo que les motivará a regresar de nuevo.
El comercio electrónico facilita permanecer cerca de los clientes, conocer y solucionar su problemas, responder a sus interrogantes, su nivel de satisfacción, y que otros servicios o características podrían demandar.
Aunque se presuma que se conoce a los clientes a la perfección, al preguntarles que es lo que realmente quieren los resultados pueden ser sorprendentes. Los clientes podrían requerir una asistencia más personalizada, antes que una asistencia en línea. Para resolver este problema, se recomienda la elaboración de formularios sencillos que permitan realizar encuestas; así, se informará más sobre sus clientes en la medida que vayan llegando las respuestas y se procesen los resultados. Mayores detalles sobre el uso de las encuestas se exponen en el capítulo XI,.
LA DEMANDA
Se denomina Demanda al conjunto de bienes económicos, en su mayor parte servicios, que los consumidores están dispuestos a adquirir para la satisfacción de necesidades inherentes al disfrute de atracciones turísticas; tales como: entretenimiento y recreación, alojamiento, transporte y alimentación.
CARACTERÍSTICAS Y ELASTICIDAD DE LA DEMANDA
La elasticidad es un indicador económico que permite medir las variaciones de las cantidades demandadas ( D Q) a consecuencia de las variaciones en los precios ( D P). Así, se espera que las cantidades demandadas disminuyan a consecuencia de los aumentos en los precios y viceversa:
E = D Q / D P
Una relación más sencilla puede obtenerse dividiendo el porcentaje de variación en las cantidades (% D Q) entre el porcentaje de variación en el precio (% D P)
Debido a que los bienes / servicios turísticos son considerados suntuarios o de lujo por excelencia, la Demanda Turística se considera elástica. Esto se debe al hecho de que esta demanda está sujeta a fluctuaciones en tiempo y espacio; en consecuencia la demanda de este tipo de bienes es bastante sensible a las variaciones en los precios. En este sentido, deben observarse las variaciones del valor de la moneda local con respecto a las del país emisor de los turistas y a los niveles inflacionarios también en ambos casos. La consideración del Indice de Precios Turísticos y formación básica en economía internacional son necesarias para realizar este tipo análisis.
EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS EN EL NIVEL DE PRECIOS
• Reacciones de los consumidores ante los cambios en los precios.
La elasticidad de la demanda está determinada por las proporciones de reacción de los consumidores antes las variaciones en los precios.
Así, se espera que cuando los precios de los bienes y servicios turísticos bajen, la demanda de éstos aumente y viceversa.. Para estudiar estas reacciones pueden emplearse los siguientes procedimientos:
• Estudio directo de actitudes
• Análisis estadístico de la relación entre precios y cantidad
• Factores perceptivos de la reacción de los consumidores.
• Reacciones de los competidores ante los cambios en los precios.
Las reacciones de la competencia constituyen una de las variables más importante en la formulación de la estrategia de mercado en lo que a fijación de precios se refiere; especialmente cuando:
• El número de empresas competidoras es reducido
• La oferta del producto es homogénea
• Los consumidores saben distinguir y están bien informados
DEMANDA Y ESTACIONALIDAD
Práctica y auge del comercio en determinadas épocas del año. Por lo tanto se notará la tendencia a la adquisición de bienes y servicios con mayor concentración en ciertos meses del año que en otros. Artículos como ropa de invierno, neumáticos para nieve, aparatos de calefacción, entre otros, tienden a incrementar sus ventas y precios en la estación de invierno. Mientras que otros productos tienden a incrementar sus ventas en la época de verano; tales como hieleras portátiles, carpas, trajes de baño, acondicionadores de aire y ventiladores de hélices, entre otros.
PROBLEMAS DE LA ESTACIONALIDAD
• Desequilibrio en la utilización de la planta física en cuanto a tiempo de uso
• Baja utilización de la capacidad de la planta fuera de la época de temporada.
A causa de estos factores se verán afectados:
• Los precios
• La calidad y cantidad de los bienes y servicios producidos
• Subutilización de los diferentes medios de transporte
• Las empresas afectadas por la estacionalidad deben dedicarse a producir los bienes y servicios durante la temporada que afecta negativamente sus ventas. Normalmente, los bajos precios ofrecidos fuera de temporada tienden a estimular las ventas de productos que se consumirán en la estación que les corresponda.
LA ACTIVIDAD VENDEDORA DE LA EMPRESA
Análisis de ventas.
La actividad vendedora eficiente consiste principalmente en adoptar una actitud acorde con las necesidades del consumidor. Por lo tanto las empresas proveedoras de los bienes / servicios deben entender que:
• El consumidor necesita ayuda para la solución de sus problemas, proporcionándole adecuada información y orientación.
• Un buen agente de ventas debe conocer los problemas de su clientela y debe prestar atención a la información obtenida de los estudios realizados en el áreas, legislación vigente y teorías del comportamiento del consumidor en cuanto a cultura, conducta de consumo y gastos, gustos y preferencias y características sociales.
• Que el acto de vender no es sino una actividad adicional a las propias de su objetivo organizacional.
• Sus deberes fundamentales como agente de ventas obedecen a tres categorías genéricas:
• Actividades de ventas: El consumidor debe adquirir el producto de acuerdo a las especificaciones con las que le fueron ofrecidas. De lo contrario se sentirá decepcionado y /o engañado.
• Actividades de servicio: El consumidor debe ser atendido en sus necesidades desde el momento en que hace contacto con el agente de ventas hasta después que haya hecho uso del bien / servicio.
• Actividades de inteligencia: Por ser Internet de dominio público, la firma puede investigar, aplicando la metodología de estudios de mercadotecnia integrada, todo lo relacionado con el producto, la promoción y publicidad utilizada, la relación oferta demanda y los efectos de los precios del producto vendido. Debe, además, determinar los niveles de satisfacción alcanzados por la clientela servida. El uso de las encuestas en línea es el procedimiento más adecuado para este tipo de investigación.
La predicción de las ventas de la empresa se calcula sobre las bases de los estudios de mercadotecnia, considerando, por supuesto, el ambiente de la mercadotecnia. Así, se hace necesaria la adecuada estimación de los flujos turísticos. No debe confundirse la previsión de ventas con el plan de mercadotecnia. En este sentido deben ser considerados los siguientes conceptos generales: En
• Cuota de ventas: Es la meta de ventas exigida para la empresa, para una división de la empresa o para un agente.
• Presupuesto de ventas : Es el cálculo conservador del volumen estimado de ventas con el propósito de:
• Toma decisiones internas: La toma decisiones internas sobre la inversión en la operación y compras de bienes y servicios relacionados; tales como, materias primas, transporte y recursos humanos.
• Volumen de producción de bienes servicio: Este procedimiento permitirá determinar la capacidad de planta para producir los bienes servicios demandados por los clientes.
• Presupuestos financieros: Permiten determinar el capital de trabajo necesario para financiar las operaciones de la empresa de acuerdo a los estimados de la firma.
TIPOS DE CALCULO DE VENTAS
Estos cálculos se realizan, básicamente, de acuerdo a los datos de la demanda actual y futura, es decir, considerando las ventas reales y estimadas. En este sentido pueden aplicarse dos enfoques
• Potencial total del mercado: Este indicador determina la cuota de mercado de una empresa cuando:
• Planea introducir un nuevo producto
• Planea retirar un producto ya existente
En ambos casos es necesario determinar si el tamaño del mercado es suficiente para justificar si es factible: introducir, mantener o retirar el producto.
• El ciclo de vida del producto. La mercadotecnia tradicional contempla un ciclo de vida del producto que pudiera ser relativamente duradero, dependiendo de la naturaleza del producto y de los esfuerzo que haga la empresa para mantenerlo en el mercado. A continuación se enumeran las distintas etapas por las que pasa un bien o servicio cuando es lanzado al mercado (Gráfico IX-1):
• Introducción
• Crecimiento
• Madurez
• Declinación
El ciclo de vida del producto en la economía digital
En la economía digital los productos se caracterizan por tener un ciclo de vida extremadamente corto. Esto se debe al reto que tiene el productor de bienes / servicios ante la competencia y las corrientes innovadoras de la era de la mercadotecnia electrónica. Entonces, el productor compite consigo mismo.
La economía digital tiene sus bases en la innovación. Un buen comerciante debe causar la obsolescencia de sus productos, de lo contrario lo harán sus competidores. Si un empresario acaba de desarrollar un gran producto, debe producir uno mejor que haga obsoleto al primero. Un impulsor clave de la nueva economía es la innovación, cuyo concepto incluye el compromiso con la continua renovación de productos, sistemas, procesos, marketing y personal.
DON TAPSCOTT
Aunque estas etapas constituyen un proceso común a todos los productos, su duración dependerá del producto de que se trate y de la manera que se planee y administre el mercado: Así, podrán encontrarse productos en el mercado con ciclos de vida más prolongado que otros, tanto durante su permanencia en el mercado como en una o más etapas en particular.
La Gráfica del Ciclo de Vida del Producto provee una clara ilustración sobre cada una de estas etapas (Gráfica IX-1).
Gráfica IX-1. Ciclo de vida del producto
ANALISIS DE LA COMPETENCIA, OBJETIVOS Y CRITERIOS.
• Aplicación del marco tradicional de la competencia: Las cinco fuerzas que mueven la competencia.
• Amenaza de Nuevos Ingresos (competidores potenciales.)
• Está en función de las barreras para el ingreso que existan en el sector", esto es: Altas Barreras y viceversa Þ Baja Amenaza de Ingreso.
• Economías de Escala.
• Diferenciación del Producto.
• Requisitos del capital.
• Costos Cambiantes de Proveedor.
• Acceso a los canales de distribución.
• Desventajas en costos independientes de las Economías de Escala.
· Política gubernamental.
· Reacción esperada por parte de los competidores existentes.
· Estructura de precios baja como disuasivo al ingreso.
• Rivalidad de los competidores existentes
• Gran número de competidores o pocas empresas, pero equilibradas en fuerza.
• Crecimiento lento del sector industrial.
• Costos fijos y/o almacenamientos elevados.
• Falla de diferenciación o costos cambiantes.
• Incrementos importantes de capacidad.
• Competidores Diversos.
• Intereses Estratégicos Elevados.
• Fuertes Barreras de Salida.
• Activos muy especializados.
• Altos costos fijos de salida.
• Interrelaciones estratégicas.
• Barreras emocionales.
• Restricciones sociales y gubernamentales.
• Amenaza de Productos o Servicios Sustitutivos.
• Los productos sustitutos que debemos vigilar con la máxima atención son aquellos que:
• Tienden a ofrecer ventajas en precio y valor de uso respecto a los existentes.
• Son producidos por sectores industriales de altos rendimientos.
• Poder Negociador de los Consumidores.
• Los factores que determinan el poder (alto) de los compradores son:
• Compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
• Los insumos que venden las empresas el sector representan un porcentaje elevado de los costos del comprador.
• Los productos que compran son estándares o muy poco diferenciados.
• Enfrentan bajos costos por cambio de proveedor.
• Devenga bajas utilidades.
• Plantean una real amenaza de integración hacia atrás.
• El producto del sector es importante para la calidad de los productos y servicios del comprador.
• El comprador tiene información completa sobre la demanda.
• Poder de Negociación de los Proveedores.
• Las condiciones que acrecientan el poder negociador de los proveedores son entre otras las siguientes:
• Existencia de pocas empresas proveedoras y más concentrado que el sector industrial al que vende.
• No obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial.
• La empresa del sector industrial dado no es un cliente importante del grupo proveedor.
• Los proveedores vendan productos que sean insumos importantes para el comprador.
• Los productos del grupo proveedor estén diferenciados o requieran los compradores de incurrir en costos por cambios de proveedor.
• El grupo proveedor presenta una amenaza real de integración hacia delante.
• Genérica: Cuando existe entre los diversos productos la capacidad de satisfacer la misma necesidad básica .
• Por la forma del Producto: Cuando existen productos que tienen funciones similares, diferentes formas de presentación y satisfacen la misma necesidad básica
• Entre empresas: Competencia que surge entre las firmas que producen bienes y servicios similares
Una sencilla ilustración sobre estos tres tipos de competencia se muestra en la tabla III.1
Tabla IX-1. Ilustracion de formas de competencia
GENÉRICA |
POR LA FORMA DEL PRODUCTO |
ENTRE EMPRESAS |
MOTEL |
MOTEL:3 PISOS, BAR RESTAURANT |
HILTON |
H0TEL |
HOTEL: PISCINA, ESTRELLAS:2,3,4,5, PLAYA, BAR REST |
SHERATON |
CABAÑAS |
CABAÑAS DE 1,2,3 O MAS HABIT. |
MELIA |
TRAILERS |
TRAILER: 1,2 HABIT. |
CUMBERLAND |
CASAS AMOBLADAS |
CASAS AMOBLADAS: CON SERVICIO PERMANENTE |
HOWARD JOHNSON |
Adaptación: R. Beaufond (1996)
ANALISIS DEL ENTORNO GENERICO Y FUERZAS
QUE MUEVEN LA COMPETENCIA
ANALISIS DEL ENTORNO GENERICO:
• El entorno genérico o ambiente de marketing de la empresa está formado por los actores y las fuerzas que son externas a la función de administración de marketing de la empresa y que influyen sobre la capacidad de la gerencia para desarrollar y mantener transacciones exitosas con sus clientes.
• Comprende un Micro ambiente y un macro ambiente.
• El Micro ambienté está formado por los actores en el entorno inmediato de la empresa que afectan su habilidad para servir a sus clientes.
• Principales actores del Micro ambiente de la empresa:
• El macro ambiente está formado por las fuerzas sociales más grandes que afectan a todos los actores en el micro ambiente de la empresa. Inciden en forma de macro tendencias, para lo cual la empresa deberá ajustar sistemáticamente sus micro procesos.
FUERZAS PRINCIPALES EN EL MACROAMBIENTE DE LA EMPRESA
• POSICIONAMIENTO COMPETITIVO.
• Consiste en arreglar una oferta de tal forma que ocupe un lugar claro, distintivo y deseable en el mercado
• Parte del reconocimiento de que todo producto es una combinación de atributos percibidos (economía, calidad, servicio, etc.).
• El posicionamiento a distintos niveles (la empresa, sus productos o sus marcas), toma como punto de referencia a la competencia para la decisión de servir a un mercado o a sus segmentos con una estrategia de diferenciación adaptada a las necesidades de los consumidores. Para planificar una posición futura de un producto actual o nuevo, la empresa debe emprender primero un análisis competitivo dirigido a identificar el posicionamiento existente de sus propios productos y los de la competencia.
• VENTAJAS A TERCEROS Y ALIANZAS ESTRATEGICAS.
Además de centrarse en actividades de investigación de mercados y desarrollo de estrategias diferenciadas en cada segmento elegido, el marketing estratégico se preocupa por dos cuestiones relativamente nuevas:
• Las ventajas a terceros : En determinados mercados puede haber una necesidad de ganarse algunos grupos de presión (gobiernos locales, medios de comunicación, público en general, etc.) que no siendo clientes están interesados en el comportamiento de la empresa y en su actividad. Surge así el Megamarketing que llama la atención sobre la presencia de dos nuevas variables a añadir a las conocidas 4"Ps": Poder y Relaciones Públicas.
• Las alianzas estratégicas: La disposición favorable hacia las alianzas estratégicas o colaboración con otros socios externos, muchas veces potencia el desarrollo de una diversificación sinérgica. No debemos olvidar que la organización precisa colaborar con proveedores, distribuidores e incluso competidores si trata de satisfacer las necesidades del mercado a través de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Los tipos de alianzas estratégicas dependen de los requerimientos de cada organización, a partir de los objetivos trazados y se pueden clasificar en los siguientes tipos, atendiendo al nivel de compromiso, riesgo asumido y grado de flexibilidad en:
• Contratos sin intermediación de capital (ejemplo: contratos de administración).
• Contratos con inversiones.
• Contratos con participación entre un 5 y un 25 por ciento en el paquete de acciones (ejemplo: formalización de una asociación económica o de una sociedad accionista).
• Empresa mixta: 50% capital público y 50% capital privado.
• Adquisición, absorción y/o fusión.
• FORMULACION DE ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL MERCADO.
• La empresa debe crear sus ventajas competitivas para orientarse al mercado y que favorezcan determinado posicionamiento competitivo en el mercado.
• Por competitividad se puede entender la capacidad de la empresa de controlar parte del mercado, lo cual presupone la posesión de ventajas (absolutas o relativas) sobre rivales y competidores.
• Cada fuente de realización de ventaja competitiva presupone la formulación de un mecanismo estratégico al nivel empresarial para realizar dicha ventaja.
• Por lo tanto, no basta con crear ventajas competitivas. La empresa debe generar estrategias concretas que `permitan la realización de estas ventajas en el mercado.
• Los factores de las estrategias empresariales actúan en sistema, por lo que una ventaja competitiva será más sólida y sostenible a largo plazo a medida que se que se asienta en una combinación sinérgica de los cuatro factores y no en alguno o algunos, donde sería más vulnerable.
• De acuerdo con lo anterior, se puede decir que existen dos portadores básicos de ventajas competitivas: el país (otorga a las empresas ventajas heredadas en términos de recursos o mano de obra, las cuales, en la mayoría de los casos son perecederas) y la empresa (que crea sus propias ventajas competitivas a partir de sus propias condiciones).
• Los tipos de ventajas competitivas que aporta la empresa son: economías de escala, habilidades gerenciales, innovación productiva y diferenciación. Estas se realizan a partir de diferentes mecanismos competitivos a saber: costo, innovación y diferenciación.
• Las diferentes combinaciones entre los mecanismos de competencia permiten la formulación de estrategias competitivas orientadas al mercado, como se aprecia en el siguiente:
La capacidad de controlar la parte del mercado se asienta en la posibilidad de ofertar productos (servicios) a bajos precios debido a factores heredados o creados (economías de escala y mejoras organizativas).
• RIESGOS DEL LIDERAZGO EN COSTOS: No es un liderazgo sostenido porque:
• Los competidores imitan y pueden llegar a producir a más bajo costo aún.
• La tecnología cambia y pueden aparecer en el mercado tecnologías que abaratan aún más los costos.
• Se pueden erosionar las bases del liderazgo en costos, por ejemplo: los salarios.
• Se pierde consistencia a medida que se consolidan las estrategias de diferenciación y de enfoque. Estas en cierta medida conducen a procesos de especialización, que a la larga conducen a elevar la productividad y a reducir los costos.
La capacidad de controlar la cuota de mercado se sustenta en elementos que le otorgan un carácter único al producto (servicio) que se oferta. Estos elementos pueden provenir de innovaciones productivas (nuevas tecnologías o diseños) y comerciales (adición de nuevos servicios, imagen, accesibilidad, etc.), así como de habilidades gerenciales (capacidad negociadora, comunicación interna, motivación al profesionalismo, etc.).
• RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN:
• Puede no sostenerse debido a:
• Imitación de los competidores.
• Las bases de la diferenciación se hacen menos importantes para los clientes por no adaptarse a sus intereses.
• Se pierde consistencia al incrementar excesivamente los costos. En el afán por diferenciarse aun más se pierden los límites de la racionalidad, elevándose excesivamente los costos.
• ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Se basa en controlar la cuota de mercado basándose en una dedicación total de esfuerzos hacia un segmento específico del mercado. Permite la adecuación de estrategias de liderazgo en cortes y/o diferenciación orientadas enfocadas a un segmento concreto del mercado, lográndose que los orientadores logren aun costos inferiores en los segmentos, mientras que los orientadores en diferenciación logran acentuarla aun más.
Las modernas técnicas de mercadeo electrónico han logrado minimizar los riesgos de la alta segmentación. Esto se debe a que permiten un mayor y más cercano alcance de los consumidores: asimismo y detectan las estrategias de los competidores en presentación del producto, precio y forma de llegar a los clientes. La figura IX-1 ilustra el proceso básico de formulación de una estrategia de mercado.
Figura IX-1. Proceso de planificación estrategica del mercado
INVESTIGACION DE MERCADOS
MERCADOTECNIA: REVISION DE ASPECTOS CONCEPTUALES
• La Mercadotecnia es una actividad humana dirigida hacia la satisfacción de necesidades y deseos de los consumidores mediante el proceso de intercambio.
• Un producto es un bien o servicio que es visto como capaz de satisfacer una necesidad o deseo.
• Un mercado es el conjunto de todos los compradores actuales y potenciales de un producto.
• Análisis, planeación, implementación y control de programas diseñados para crear, construir y mantener intercambios de mutuo beneficios e interrelaciones con mercados metas con el propósito de alcanzar los objetivos organizacionales.
• Depende de un análisis disciplinado las necesidades, deseos percepciones de mercados metas e intermediarios del mercado para tener las bases para un diseño de producto efectivo, establecimiento de precios, comunicación y distribución.
Se entiende por mercado el área en que confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de bienes / servicios a precios determinados.
El concepto de mercado implica:
• Determinar una necesidad insatisfecha en el mercado para establecer el producto a ofrecer.
• Determinar la cantidad de bienes a producir y que la comunidad esta dispuesta a adquirir a determinados precios.
• Conocer cuales son los medios a emplearse para hacer llegar los bienes / servicios a los usuarios (canales de distribución o comercialización).
• Determinación del riesgo de aceptación del producto en el mercado (diseño de la estrategia competitiva) y establecimiento de cuotas de mercados.
LOS ESTUDIOS DE MERCADO EN LA RED
Los formularios electrónicos que completan los clientes en la red permiten a los empresarios elaborar estadísticas de mercado de todo tipo; tales como identificación, ubicación geográfica, sexo, edad, ocupación y actividad económica, interés por el producto / servicio. Estos datos son obtenidos mediante encuestas electrónicas, que una vez respondidas por los clientes, son analizadas inmediatamente por computadora. Además de recibir el mensaje de respuesta de forma inmediata, el cliente forma parte de un banco de datos, con información importante que puede ser útil a otros proveedores de la red.
Las opciones para construir formularios de encuestas en línea varían desde software ya elaborado y herramientas sencillas hasta software muy costoso y soluciones subcontratadas. En última instancia se pueden utilizar formularios de Microsoft Front Page, o el asistente páginas Web de Microsoft Office. Los formularios con las respuestas se reciben por correo electrónico y los datos se almacenan en un archivo electrónico.
Los resultados de las encuestas son los mejores indicadores de mercado para la formulación del plan de mercadotecnia que se trata en el capítulo XII. Es conveniente incluir algún incentivo para estimular las respuestas de los clientes; por ejemplo, ofrecer descuentos en las compras por responder a la encuesta (ver figura X-1)
Figura X-1. Modelo de una encuesta en linea
Será lo bien que se satisfagan las necesidades de los clientes, y no lo bien que se satisfagan las creencias personales con respecto a lo que ellos pudieran necesitar, lo que construirá o destruirá su negocio.
BRENDA KIENAN
Directrices para la elaboración de las encuestas
Cuando se organicen y redacten las encuestas es necesario obedecer a los siguientes lineamientos:
• Utilización de la interceptación o incentivos para estimular la participación. Usualmente se ofrecen premios o descuentos. Para obtener una muestra lo más aleatoria posible se pueden hacer interceptaciones a cada 10 o 20 visitantes. No obstante, se corre el riesgo que muchos de los encuestados participen motivados por obtener un premio y no representará al grupo más aleatorio.
• La encuesta y las preguntas, en lo posible, deben ser lo menos extensas. En general, las preguntas específicas con pocas respuestas múltiples entre las cuales elegir producen los mejores resultados. Deben formularse pocas preguntas abiertas o evitarse en lo posible. Los encuestados encuentran poco atractivas las peguntas abiertas; además, son más difíciles de procesar electrónicamente.
• Las preguntas más personales deben formularse al final de la encuesta. Así, las preguntas sobre el ingreso personal y carga familiar deben colocarse al final puesto que el encuestado ya debe haber contestado preguntas que le motivan a terminar de responder al cuestionario. Las preguntas sobre el producto o servicio ofrecido por la empresa deben formularse al principio.
• Debe considerarse que Internet de dominio público. Si se formulan preguntas sobre datos muy personales, es necesario proteger la privacidad de los que respondan a la encuesta mediante el uso de un servidor seguro. En la creación de la encuesta no deben formularse preguntas que descubran sus estrategias confidenciales ante los competidores.
ANÁLISIS DE DATOS ELECTRONICOS
Ente las ventajas de hacer negocios en Internet está la posibilidad de obtener directamente los datos del usuario o del cliente con muy poco esfuerzo. Una encuesta en línea y la utilización de herramientas automatizadas para el almacenamiento, recuperación de información y análisis de los datos representa una gran ventaja en comparación con el envío de encuestas impresas. Lograr que los encuestados devuelvan los cuestionarios y luego procesar los datos para crear informes utilizables es una tarea mucho más difícil de realizar. El correo electrónico propicia una comunicación más rápida y personalizada con los clientes y con más ventajas de lograr las respuestas a las preguntas formuladas en la encuesta.
En el análisis de los datos es conveniente separar las respuestas de los usuarios que aparezcan la primera vez de las respuestas de los visitantes frecuentes. Lo más probable es que tengan puntos de vista diferentes. Es recomendable incluir una pregunta que permita detectar si el encuestado es nuevo en el sitio.
Uno de los problemas más difíciles se presenta con la información recogida en las encuestas se refiere a cómo utilizar la información. La tabla X-1 proporciona los lineamientos necesarios para la utilización adecuada de los resultados de las encuestas en línea.
EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZON
El trabajo del empresario, director de mercadotecnia o comercio electrónico consiste en evaluar las tendencias y realizar transformaciones en el sitio Web, los productos y servicios, los precios, la publicidad y los medios de distribución del producto tanto como sea necesario. Los negocios que no se adaptan a los cambios en los mercados no prosperan. Cualquiera que sea la naturaleza del negocio se debe tomar en cuenta las reacciones del cliente y darle lo que quiere y necesita.
El cliente no sólo tiene la razón, sino que además es la razón de que el negocio exista
BRENDA KIENAN
Siempre es necesario atender a las visitas del usuario a la página del negocio y realizar cambios en función de las tendencias. Sin embargo, también es necesario recordar que no es fácil satisfacer a cada cliente individualmente; así que el director de comercio electrónico deberá decidir cuando poner en práctica la sugerencia de un cliente y cuando no hacerlo.
El comercio electrónico es un medio efectivo y eficiente de negociación de los productos. Aún más, ha enfatizado la filosofía de la mercadotecnia en su orientación hacia el cliente ¡obtención de utilidades por satisfacer a la clientela!
Tabla X-1. directrices para análisis de datos de encuestas en linea
EL PLAN DE MERCADO Y APLICACIONES EN LA RED DIGITAL
Una vez obtenidos los resultados del estudio de mercado, la organización debe elaborar un plan de mercadotecnia que haga factible la comercialización de sus productos. Al contrario del marketing tradicional, el marketing digital minimiza los canales de distribución. Aunque no elimina los intermediarios, les concede a éstos oportunidad de asociarse en la red y simultáneamente pueden convertirse en vendedores directos de los productos en línea.
A continuación se presenta en forma esquemática lo que debe ser el contenido de un plan moderno de mercadotecnia.
CONTENIDO DE UN PLAN MODERNO DE MERCADOTECNIA
I. DATOS REFERENTES AL PRODUCTO
[Nombre del producto]
Plan de mercadotecnia
[Nombre]
Mercado: pasado, presente y futuro: Revisar estadísticas
Revisar los cambios de la cuota del mercado, líderes, participantes, fluctuaciones del mercado, costos, precios, competencia
Describir el producto o servicio del que se está realizando el plan de mercadotecnia
El panorama de la competencia
Proporcione información general de la competencia, sus puntos fuertes y débiles
Defina la posición de cada producto de la competencia frente al nuevo producto
Posicionar el producto o servicio
Establecer los factores que distinguen al producto frente a los demás en el mercado y los productos con los que tendrá que competir
Garantías al consumidor
Exponer los beneficios del producto o servicio para el consumidor
VI. ESTRATEGIAS DE COMUNICACION
Enviado por la audiencia
Demografía del consumidor final
Embalaje del producto
Comentar factores de forma, precios, aspecto, estrategia
Comentar objetivos de temas no relacionados directamente con el producto
Costo de los artículos
Resumir el costo de los artículos y la factura de los materiales
VIII. ESTRATEGIAS DE LANZAMIENTO
Plan de lanzamiento
si se está presentando el producto
Presupuesto de la promoción
Proporcionar material complementario con información detallada del presupuesto para revisarlo
Ejecución de la estrategia
Estrategias de Relaciones Públicas.
Elementos principales del plan de Relaciones Públicas.
Tener un plan de respaldo de Relaciones Públicas, incluyendo calendarios editoriales, reuniones concertadas, calendario de conferencias, etc.
Ejecución de la estrategia
Información general de la estrategia
Información general de medios de comunicación y fechas previstas
Información general de gastos de publicidad
Mercadotecnia directa
Información general acerca de estrategias, medios y fechas previstas
Información general de los objetivos de aceptación, metas y presupuesto
Mercadotecnia de terceros
Acuerdos de mercadotecnia con otras organizaciones
Programas de mercadotecnia
Otros programas de promoción
Precios
Resumir precios específicos o estrategias de precios
Comparar con productos similares
Política
Resumir la política relevante para entender las claves de la asignación de precios
Estrategia de distribución
Canales de distribución: Utilización de intermediarios
Resumir los canales de distribución
Distribución por canal
Mostrar un plan del porcentaje de la distribución que pertenece a cada canal (un gráfico circular puede ser útil)
XIV. MERCADOS O SEGMENTOS VERTICALES
Oportunidades del mercado vertical: Venta directa - Internet
Comentar las oportunidades específicas del mercado segmentado
Dirigir estrategias de distribución para aquellos mercados o segmentos
Decidir el papel desempeñado por otros socios en la distribución en mercados verticales
Distribución internacional
Dirigir las estrategias de distribución
Comentar los problemas específicos de la distribución internacional
Estrategia internacional de precios
Identificar los temas
Requisitos principales para las variaciones locales de un producto
Metas del primer año
Otras metas para este año
Medición de éxito o fracaso
Requisitos para el éxito
VII. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Elementos principales del calendario a 18 meses
Fechas previstas
Aislar las dependencias temporales cruciales para el éxito
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• (1991) Ley de Murphy II . Edit. Diana. México
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• La mercadotecnia dentro de la nueva economía
• Mercadotecnia digital, cadena de valores y red digital del valor
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